1、“新零售”是一张皮，过去两年人人皆可披之

两年间，各软硬件厂商、培训机构，纷纷将产品以新零售的名义进行再包装。甚至传统微商、区块链项目也开始用新零售的概念招募团队。

但是，除了这些讲概念的利益相关者，那些正儿八经做零售的企业，在尝试新零售的过程中发生了什么？有哪些经验教训？

新零售究竟是昙花一现的概念，还是正孕育着真正零售新物种的基因？

答案可能不是那么确定，但有一点很明确，盲目跟随概念是危险的！

盒马鲜生作为阿里到处吹嘘的新零售标杆，惹来各种追随者。

但很悲剧的是，作为非典型参考，我们追踪的类似盒马鲜生业务模式的6家企业，不是已经挂掉，就是在挂掉的路上。

毕竟99.999%的零售企业不像盒马那样有一个超级有钱的爸爸（庞大的系统，每个门店盈利前的长期亏损，不断的各种尝试。对，真的要很有钱才能撑下来）。

跟随概念想走捷径的人，往往会掉坑里。

越是概念满天飞的时代，我们越是要保持清醒，搞清楚自己需要什么，应该做什么，能做什么。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

2、新零售真相之：零售无所谓新旧，只有进化永不停止

新零售的“真相”到底是什么？

有近百个品牌参加了我们发起的“真相”系列活动，涵盖时尚服饰、餐饮、快消、美业、家居生活、家装等业态，这些品牌旗下约2万个门店，其中60%的企业已经和阿里、腾讯、京东展开了不同层次的合作。

是阿里的咄咄逼人甚至对企业的绑架？是腾讯因为基因和架构割裂导致的节奏缓慢？还是京东被打压的无奈？

是企业明里迎合，暗地里和阿里打太极、和腾讯扯情怀、和京东谈品牌的策略？

是新零售操盘人对各种新的引流手段、新技术、数据的期待与失望？

…

是，也不全是。

透过“真相”活动的两万个门店，我们看到了零售进化的滚滚浪潮。

而“进化”是个很空洞的词，我们只能先看现象，再分析本质。

这些进化的“表象”包括但不限于：

社交能力。以前品牌零售企业连打折都要找个听上去高高在上的理由，对类似微商的裂变式玩法更是避之不及。

而现在，或多或少的在尝试社交电商的某些玩法。

社交电商不一定很高大上，完全可以结合企业能力、行业，轻巧的开始。

可以像蒙牛那样高举高打的纯微商模式，可以学一些快消企业做基于终端导购的二级分销，如果有门店基础，也可以尝试基于门店的社交电商。先不说投入多少和中间的各种不确定性（包括政策层），基本都有新的增量。

以餐饮行业为例，很多尝试让消费者加店长个人微信的门店，门店业绩甚至可以提升30%。

以新媒体运营为代表的内容能力。很明显，这个时代会搞事情的企业明显占便宜，例如杜蕾斯和江小白。

所以聪明的企业都知道要先种草，再到特定圈层传播，最后收割，形成闭环。

高颜值的门店和产品。颜值即正义，就跟谈恋爱一样，长得好看永远是优势。门店升级已经从网红店和咖啡店这些体验型门店，蔓延到时尚鞋服、快餐等多种业态。这个过程企业决心之大让人惊讶，例如很多人认为非常传统的波司登，新开的门店就非常性感。

还有很多进化的现象，不一一列举。

但这些就足以决定胜负么？

社交是很重要，但中国真的是个非常独特恐怖的战场。

当我们的品牌零售企业意识到社交的力量时，其实社交的红利正在被一些你们不知道的人疯狂收割，一二线城市已经被割了好几茬，现在正在割向3、4以及5、6线城市。

以前微商2年10亿的神话已经成为真正的神话，难以复制。

社交的流量马上枯竭，连微商的起盘都越来越难，更不要说文质彬彬的品牌零售企业。

请记住，社交只是增量，不是决定性力量。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

新媒体确实曾经很牛逼。

但高大上的新媒体运营就能转化成销量么？ 杜蕾斯和冈本的销量谁高谁低，营销效率谁高？江小白的销量能拼得过红星二锅头？

而且，你的新媒体运营能力能比得上杜蕾斯和江小白？ 多数企业每个月几千到几万的新媒体运营成本，换来的只是寥寥无几的点击率，变成了自嗨和鸡肋。

更何况，现在的95后和00后正在快速逃离微信。微信在这些小朋友眼中，正沦为“爸爸妈妈的地盘”。

新媒体不代表流量，而流量又正在快速碎片化。企业刚搞懂微信和微博怎么回事，抖音这些新的媒体又出现了，企业要不要跟？ 怎么跟？

我们眼中的“新媒体”，正在快速沦为“传统新媒体”。

又如高颜值门店。确实，高颜值门店曾经，包括现在，都是吸引消费者的利器。高逼格门店（有意识的拍照点设计）+雇人排队打卡+线上软文，是造就网红店的标准打法。

但当大家都学会了装逼时，消费者逐步审美疲劳，于是大家又站在了同一起跑线，接下来怎么办？

何况，高颜值往往意味着高成本，以及高概率的低坪效。

为什么我们做了这些事情，但还是无法脱颖而出？

因为社交、内容、体验这些能力重要，所以才变成了普遍的基本能力。

而大家都有的基本能力，只是生存的保障，还不是脱颖而出的武器。

这就是零售的进化。

真正杀出重围的武器是，你和组织掌握这些能力的速度有多快，对进化本质的理解有多深。

也就是，你和企业，有没有后文将要提到的“基因”。

3、进化，导致传统方法论失效

举个新品牌/产品上市（后文简称“新品上市”）的例子。

以前新品上市的标准流程如下图，简单来说就是：通过调研形成假设->调研验证->市场策略->市场执行。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

但很可惜，这个模型正被越来越多的企业弃用。

成本高、周期长当然是重要原因，中国市场这么残酷的竞争，半年甚至1年才上市，女朋友都要变心了，更不要说这几十万甚至上千万投入能产出多少收益，大家心里都没底。

另外一个原因，是“调研”这种验证方式。大家问问周围的90后，当有人找他们做线上、线下调研的时候，他们是什么反应？高概率只是“呵呵”一笑。这种调研得出的数据对决策有意义吗？

很多做零售的朋友，都把希望寄托在专家身上，希望专家给自己指出一条路，想出一个石破天惊的营销点子，一句让人就过目不忘的slogan。

但可惜，专家也是人，无非是受过更好的训练，有过更多的经验。

而这些经验，在消费者面前根本不值一提。

真正的验证，是在一个真实的场景中卖出来的，而不是通过调研和问卷问出来的。

就像我的朋友，波司登的朱爱国朱总讲的一句话：东西好不好，谁最清楚？导购和工厂。能不断补货的，就是好产品。

于是，现在有了新的新品上市模型。下面是个例子。本图仅供参考，机械模仿的一切后果请自负。

这是大大小小广告公司帮企业做新品上市的工作模型，逻辑貌似很严密。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

当企业没办法像乔布斯那样做个引导消费者的品牌时（这是个重要前提），如何更快、更好、更低成本的迎合消费者，就变成了成败的关键。

这个图的本质其实是把互联网行业的MVP（最小可行产品，Minimum Viable Product）理念应用到了零售行业。

例如：

提炼出产品的核心卖点，预设几个目标人群，去目标人群出没的地方找些人小规模互动，完善产品。完善的过程中，自然而然的形成了社群，找到了超级用户。

价格怎么定，宣传话术怎么说比较好，一样的，直接去目标人群在的地方卖卖看。

有问题，马上回过头来改，再进一步去卖卖看。

逐步改进， 逐步放大这种基于销售测试的流量。

如果卖不动怎么办呢？

如果几轮优化后还是如此。

那很简单，早死早超生！

至少可以枪毙掉绝大多数不靠谱的东西，节约后面大量的潜在损失。

天下武功，唯快不破！

快速了解趋势，快速设计产品，快速概念测试、价格测试、渠道测试。。。。。。

优秀的零售企业，都会从流程、系统、组织架构等各个维度，加快整个产业链的速度。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

虽然达不到互联网的速度，但也要比竞争对手更高效（不一定是绝对的快），降低试错成本。

而前面提到的社交能力、内容能力等，也是这种唯快不破的新方法论得以执行，新品能够脱颖而出的核心能力。

还有更多我们曾经觉得那么正确、那么高大上的理论正在崩塌！

4、零售的增长，已经从对新流量的争夺，转向了流量的全生命周期运营

中国多数零售企业口口声声在乎自己的会员，但其实他们是自私的。

他们希望的是消费者对自己忠诚，而自己对消费者是绝对的不忠诚。

他们可以为拉新支付几十甚至几千的成本，但对于老的会员，往往只舍得赠送一点鸡肋的小东西。

90%的企业所谓的营销，都是为了拉新，而不是真正服务自己的会员。

社交裂变、开新店、跨界合作、线上线下投放，本质上都是为了拉新。

而与此对应的，中国绝大多数的CRM厂商，本质上也只做两件事情，一个是以订单为基础的销售功能，另外一个就是以优惠券为核心的促销功能。

怎么提升流量的转化？不断的发优惠券，创造更多花样、更精准的发优惠券。

怎么提升客单价？幸好中国多数零售企业还没有互联网企业的那种大数据能力，不然提升客单价的做法一定是大数据杀熟。

在流量红利存在的时候，这些玩法没问题，总归可以增长，无非是快慢问题。

但当流量枯竭的时候，企业会突然发现增长陷入瓶颈。

因为看上去自己在玩流量，但其实是在浪费新流量，并没有流量/消费者的持续运营能力。

以拉新为主的增长，和基于流量持续运营的增长，所需的能力差异极大。

在流量枯竭的时代，流量的匹配性比流量的数量更重要，而信任才是最大的流量。

基于信任，挖掘老客户的终身价值（CLVM，Customer Lifecycle Value Management），基于已有客户的NPS推荐和转发，才是更稳定和长期的增长动力。

道理很简单，都花了那么大代价获得一个客户，为什么不想办法把这个客户的价值尽量挖掘出来呢？

企业必须建立和运营自己私域流量。

谈恋爱的前期投入，如果不能平摊到持续的婚姻中，成本都是很高的。

5、零售的竞争，从营销，正深化到产品层，甚至运营和供应链层

多数企业对零售竞争的理解，还停留在营销层次。

而所有的营销，无非是更高效的，在消费者出现的地方，在恰当的时间点，用消费者喜欢的方式，和消费者沟通。

营销能力，也是相对比较容易学习的能力，所以，正逐步成为企业的标准竞争力。

而仅凭标准能力，前面反复提到过，是无法杀出新天地的。

于是，越来越多的竞争，下沉到了产品层次（颜值+实力，统称产品力）。

例如一个叫“三顿半”的咖啡品牌，将冷萃咖啡做成了即溶，这是工艺的创新，因为冷萃的口味很好，但传统工艺很难做成即溶。

然后做了包装创新，从1号咖啡到6号咖啡，都是高颜值的小罐装。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

因为这种工艺和包装创新，自然而然的形成了互动型营销。例如官方推荐的冷萃咖啡是加冰水、牛奶、气泡水这些，而消费者自发的做了很多别的尝试，例如加葡萄酒，然后自发形成了传播。

这就是产品力。

基于这种产品力，三顿半咖啡18年9月天猫店开业，18年双11就做到了国产咖啡品牌第一，双12全球咖啡品牌第二。

有了强大的产品力，营销水到渠成，否则就是无米之炊。

可喜的是，现在越来越多三顿半这种高产品力+温暖营销的产品出现。

而更加残酷的是，在某些行业，竞争已经下沉到了供应链和运营层次。

中国的消费者是最挑剔的，光有产品品质、高颜值、好的环境和服务还不够，必须还要有性价比。而性价比则来自于高效的供应链，甚至上下游产业链的整合，以及更高效的运营。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

而这，涉及到系统、新的组织架构、全新的利益分配体系等等。

这种供应链和运营层次的能力，才是真正的杀手锏。

所以我们企业要想想，你在的战场，正处在哪个层次的竞争？你的突破口在哪里？

6、孕育真正零售新物种的基因

现在，我们可以再看看新物种。

造词大师们会告诉你“新物种”是多么美好，却不会告诉你背后的事实多么残酷。

于是，这几年我们看到了各种各样所谓的新物种，如王老吉的线下店、百联的RISO等等。

但这些新物种中有持续生命力的极少。

为了成为新物种而成为新物种，后来都会很累很累。

为了看上去是新物种，会拼凑各种低ROI的场景设计。

会硬性拼凑各种业态。

会围绕所谓消费者需求进行各种品类扩展。

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

进化的翅膀是无法通过手术嫁接的，一定是具有这个基因后，自己长出来的。

零售的进化同样如此。

进化的基因来自两个层面。

1、零售人的进化

零售以前的进化太慢，而且部门割裂。

一个零售人可以差不多10年做一样的事情，也不用关心别的部门在干什么。

而现在，做事情的广度、深度，特别是速度，都已经天翻地覆。

所谓广度，是综合能力。

现在一个典型的市场活动，往往涉及到线上和线下门店联动、市场和IT联动，甚至有的公司，在产品策划阶段，就会让市场和IT团队介入。

不说成为全才，至少要和对方有基本的共同语言吧。

而负责人的这种综合能力，是调动公司资源的关键。而能否调动全公司的资源，也是一个个项目能否成功的关键。

所谓深度，是指在个人专业领域的更新频率以及深入度。

例如营销，从传统的营销，进化到新媒体营销，然后是基于数字的全渠道营销。

例如体验设计，从堆砌和自嗨式的场景设计，到基于用户体验的创新设计，从设计门店的时候，就开始规划消费者的全生命周期运营。毕竟，吸引消费者进店只是完成了从0到1这一步，而赚钱是要靠从1到100的持续运营。

还有数据，现代的零售人越来越多的基于数据进行决策，而不是传统的经验思维。

这种同时在广度和深度两个维度快速学习的过程，非常痛苦，也充满了不确定感和不安全感。

但同样的，谁能在这两个维度冲出来，谁就可以成为未来零售组织挑大梁的人。

这种人不问出身和背景，可能是市场部的人，可能是销售，也可能是以前大家都认为不大可能的IT。

所以，这是最糟的时代，也是最好的时候。具有这种野蛮学习基因的全新零售人，将拥有最广阔的舞台。

2、零售组织的进化

既然舞台和观众一直在变，那对于企业来说，适应变化的能力才是核心的DNA。

这其实是一句废话，真正的关键是：

如何识别变化中的不变，高效应对变化。

因为企业和人不一样，无法说变就变，所以识别变化背后的共性，才是对企业真正的考验。

就如新零售的IT系统进化出了“中台”的概念，我认为未来企业的能力也会变成以中台为支撑的多层能力模型。

表层是一种柔性能力，其特性就是疯狂的拥抱变化，发现并利用一切红利，就跟当年拥抱微信，现在拥抱短视频、社交电商一样。

时代在进步，还是不断会有些流量红利出现的，抓得早的人，总归占便宜。

中层是至关重要的能力中台。

就如流量阵地不断变化，但背后的运营能力其实是共通的。

抖音可能明年不火了，但视频内容哪里都需要； 微信的流量是闭塞的，但小红书需要种草了。

企业需要识别表层能力背后的共性，将之固化成运营能力，包括产品、内容、营销、服务等等运营性的能力。

最底层的能力是供应链、系统等基础能力，这些能力需要时间和资源的浇灌才能沉淀下来。

但也有一些底层能力，是随着零售的进化而孕育的全新能力。

例如数据驱动的文化，从高层到基层如何培养数据思维，做到数据驱动型零售企业？数据不仅仅是大企业的事情，无数案例证明了，具有数据思维的初创零售企业也更容易杀出重围。

又如全新的激励体系。现在的时代，企业需要优秀的人才，但优秀的人才可以不需要企业。前面说到的那些好不容易培养出来的，具备新物种基因的全新零售人，怎么留住他们？

毕竟，人没了，啥都没了。

只有靠全新的激励体系。关于人的层面，不仅仅是阿米巴和常规的股权激励，会有大量的创新。

7、一点感触

对于玩弄概念的人，新零售是一张皮，人人皆可披之，但注定披不了太久！

当流量枯竭，营销工具成为标配，一切又将返璞归真，回归本质！

老余談媽咳停：剥掉新零售的最后那层皮，涅槃重生！

对于玩弄概念的人，新零售是一张皮，人人皆可披之，但注定披不了太久！

当流量枯竭，营销工具成为标配，一切又将返璞归真，回归本质！