7月26日，格局商学人才学院邀请到国内实战人力资源管理专家李彬老师，为大家带来了《人事绩效与驱动机制》课程。李老师从人事绩效的四个环节和人事绩效的推动机制两方面，指导大家如何做好绩效工作。
学员们纷纷表示受益匪浅，学习到了很多有关于员工绩效管理的方法，对人事绩效这方面又听取了很多新知识，对绩效面谈有可清楚的掌握
还有很多学员提出了关于绩效管理方面的疑问，课后老师针对这些问题也作出了解答。
公司考核，老板想导入KSF考核，是否合适？
KSF是关键成功因素法的英文简称，已经是很成熟的模式，当然可以用。请记住课程中我讲过的那句话：模式没有对错，关键看是否将所选用的模式落实到位。在利用KSF法时，对企业此方面的经验与专业度有较高的要求（不过经验也是逐日积累的），需要有效识别公司经营的关键成功因素，否则会出现南辕北辙的情况。
请问研发团队，如果研发周期较长，对研发部门的绩效如何做好系统管理？
研发考核模式与项目周期长短的关系并不是很大，无论项目大还是小，无论项目周期长还是短，企业都需要把握住项目的“铁三角”——质量、进度与成本。当然，项目周期长，会影响到员工收入核发周期，必要时，可以将大项目拆分为小项目，分列考核，这样关键节点会较多一些，便于设计研发团队的绩效工资与项目奖金（核发频次会高一些），同时员工的成就感也会更强一些。对于研发团队，设计考核时，团队文化基因也是重点影响因素之一。
有些岗位的绩效是可以用数据来体现，而有的岗位，比如管安全的，在无安全事故的情况下，是无法用具体数据来体现，那该如何做绩效？
无安全事故，是大家都期待的，没有事故，并不代表安全工作做得好、做到位了。但是安全的过程性工作开展到位，结果一定相对较好。所以，对于安全工作，一方面看结果，一方面还要看过程。关于过程，主要是基于企业行业、企业的安全规范与准则、部门职责中与安全相关的描述、岗位职责相关描述，结合当年的经营目标，列举出当期的具体工作计划、落实的措施、相关的组织性工作，对这些过程性的内容实施考核。考核的框架可以套用我上课时讲到的相关内容（两个大方面、六个小方面）。
我司终端零售业务板块的考核是以结果为导向的考核，现在考虑加入过程管控的考核，这后半部分的考核权重设置在30%合理吗？我司有一个事业板块是终端零售业，全部以销售业绩和毛利率来进行月度考核，是否合理？
能提出这样的问题，一定是您认为其中存在问题，有不合理之处，我也有同样的感受。没有到位的过程，也许会有成功的结果，但这种成功不牢靠、持续性差，受制于外部的大势与环境。企业的核心竞争力一定不是在最终的结果呈现上，而是蕴藏在业务过程之中。”30%”的做法是正确的，一时可能看不出效果，但是放长时限，差异将会非常明显，而且这也更符合企业家的期望——那就是成为“打造出百年老店的企业家”，而不是“攫取一时利润的投机家” 。
针对大家共同讨论明确的年度销售目标，在执行的过程中，如果发现实际达成情况与目标相差较大，这个时候是否可以对目标进行调整？
具体讲，可以分为两种情况，一种是考核期初的目标定低了，另一种情况是考核期初的目标定高了。只要是企业（一般企业会成立“绩效管理委员会”）经过客观分析和组织认定，是可以调整目标的。但有两点需要注意：一是双方需要提前签订目标调整、变更的书面协议；二是不要临近考核期末才对目标做临时性调整。一般企业对年度销售目标的调整会有一次，那就是年中，同时伴随着预算做调整。当然由于外部环境（比如行业政策）发生较大变化时，可以择机对目标做必要调整。
职能系统中的工作成果没有销售或研发那么明显，而有遇到用人部门领导喜欢凭当时自己的感觉打绩效分，请教老师，如何让领导去接受并落实科学的打分考核？
职能部门凭感觉打分的最主要原因是其负责人未能很好地掌握考核方法，需要对他们进行专业培训，比如如何提取与量化指标、如何设定目标值与权重、如何制定得分规则、如何搜集汇整考核数据信息等。当然，也有一部分管理者是管理意识不足，针对此种情况，组织可以通过员工考核结果排序的方式向管理者施加一定的压力（要取得员工对排序结果的认同，管理者迫于压力，势必会提升对考核工作的重视度、细致度）。此外，人力资源部还可以构建投诉渠道与抽查机制，对于考核工作细节不到位的管理者进行必要沟通，甚至惩处。
绩效考核是怎样才能做到奖罚公平？
在目标设定阶段，要分作相同（相似）岗位、不同岗位开展考核指标的设置工作，关注工作的难易程度、工作量的均衡性，且这些需要与任职体系、薪酬激励体系联动，此外还要细化得分规则；在跟踪辅导阶段，要细致记录工作过程信息；在考核阶段，一是一、二是二，严格按照既定的游戏规则实施考核；在考核结果应用阶段，不打折扣，坚决落实各项激励政策。制度化管理是对公平的最基本、最有力的保障。
基层管理者在企业绩效管理中承担什么角色？
主要从业绩达成过程中的定位而言，对上，是中层管理干部的承载者；对下属一线员工，是目标的设定者、下属工作成功路径的策划者、下属业绩的跟踪者、下属的业绩伙伴与教练。当然，在下属业绩的过程中，要善于为企业积累运营过程中的经验与教训，成为企业知识管理建设的贡献者，同时还要善于及时发现、分析问题，改善业务管理，成为企业业务管理的细化者。当然，管理者的眼中不能仅仅只有“业绩”、只有“事情”，还要有“人“，要多关心员工，记住那句老话——用兵狠，爱兵切。
刚走出校门的新进员工，分配到具体岗位后，如何设置绩效考核指标？
考核指标的设置与被考核者是否为新员工的关联度并不大。关联度高的是新员工所处的岗位，其所处岗位对上级目标的承载是什么？（即上级KPI分解至新员工岗位的具体指标、目标值是什么？）如何有效实现对上的工作承载（即工作计划）？其岗位职责是什么？需要遵守哪些制度、流程（企业在这些方面有无管理要求）？此外，还有对上级交办任务的完成情况如何？这些是设计考核指标时需要考虑的内容。当然，对于新员工而言，在设定其目标值时（目标值与指标是两回事，课程中已做了简要解释），可以酌情考虑，适当下调。
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