为什么你写的分析报告一文不值？

为什么你写的分析报告一文不值？

箴言：一份工作做得很简单，几分钟完事，那说明这工作没有价值，可替代性极高。一份东西如果没有付出过心血，那么就不值钱！

今天要聊的这个话题是：由分析报告衍生到的一种思维突破！

这几日因为新工作的需要，我写了两份市场部的业绩分析报告：一份是针对我们的平安银行客户；一份是针对我们的苏宁易购客户。

说说我写的过程：因为自己初到公司，对公司、行业、客户都说不上特别深入了解，自我感觉自己写报告的过程当中还是遇到了很多的问题，比如：

1.数据问题

数据去哪里抓取？

如果自己想要的数据和别人给的数据不匹配，该怎么办？

你怎样将各个不同时期，不同公司，不同客户，不同作业标准的客户数据做好逻辑上的对比，或是结构化的分析，或是趋势类的预判？

……

2.框架问题

有了数据后，如何搭建框架去阐述自己想表达的分析报告的逻辑，如何能让别人跟着你的思路，而不是感觉混乱不堪；如何做到分析深入浅出，却入木三分？

……

3.内容填写

这里又涉及很多的图表，该采用什么类型的图表去表示会更清晰？如何分级分类，更明了？如何排版用词，更令人舒服？

……

在这3个方面，我都遇到了不同程度的阻力！虽然最后完成了，但是我自己并不是那么满意，因为我发现一个致命弊端：一份分析报告，如果不熟悉业务，那么就很难做到逻辑顺畅，分析深刻！（虽然领导是让我借此反向学习，但因自我要求过高，还是对自己的产品到处不满呀！）

所幸在周日参加了一场财务经理人的线下培训沙龙，主题：财务分析与报告。内容当然干货满满，虽然是在财务的视角做的分析，但分析的思维逻辑是相通的，不然也没有我的这篇文章分享了！

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01 你平时写的分析报告长什么样？

我们在企业中一般做的分析报告，应该都是一些类似周报、月报、季报、半年报、年报类的，其中以月报最为常见。而在所有写报告的人中，大体可以分为3类人：

第一类人：我不是数据分析者，我只是数据的搬运工！

我们写的报告通常都是长以下这样：

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而这类人做的分析，通常都是最基础的、整合数字的分析：

各种比较：同比、环比、比较预算或计划、比较标准或任务；

各种结构：结构占比、饼图、结构对比；

趋势线：看费用趋势、看行情趋势；

……

而很多人的数据处理不到位，有时呈现出来的报告都混乱不堪！这类人做到的只是最简单的呈现，而不是分析，这类人给人的感觉是：你仅仅是一个收集数据的！

如果你是公司老板，你会喜欢看这样的分析报告吗？

NO！老板肯定不喜欢看，因为这类人的出发点是：我把数据整理好，摆在这了，你看不看得懂，我也不知道！总之，老板你自个看吧！

然后就有了第二类人写分析报告。

第二类人：所学即所得，书本教材主义者

这类人写报告又稍微进阶了一些，因为他们会把从书本上，各种考证教材上学来的，用到自己的工作中，比如要是财务人员就会涉及各种专业比率的计算：

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这类分析没用吗？有用！但是价值不高！因为这类人的出发点是：我把大情况整理好，也告诉您，请领导您自己看！

你们认为中国的老板或是领导有多少人能看得懂如此晦涩难懂的专业术语？看不懂的东西，你会喜欢看？有耐心看吗？

一个本专业的人，还是花了好几年才搞明白这些个比率什么意思。你为什么就觉得一个非专业的的老板或领导就看得懂你写的东西？

所以这类人的报告就是学到啥就分析啥！这样也会导致一个问题就是说了许多对而无用的话。

我们有没有想明白做一份分析报告的目的是什么？对于内部人士使用的分析报告，首要目的是满足老板的需求，满足公司管理的需求。

对于日常管理，作为一个老板，会看重什么呢？是细节管理，比如：

发生了什么？

结果怎么样？

什么原因？

谁是主要负责人？

可以看得更清楚一些吗？

可以如何改善？

不同的改善措施会造成什么样的结果和影响？

未来可能会怎样？

以上就完全是一个有始有终且有条有理的逻辑思维闭环过程。

所以对于分析报告而言，本质不是为了分析一堆数据而分析，而是为了回答日常工作中的问题而分析。

第三类人：真正满足经营管理需要的经营分析

只有摆脱固有的数据分析心态，做到经营分析，才是真正满足经营管理需要。

因为这类人的出发点是：我就是站在管理的视角去看待问题去分析解决这件事情！

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02 将数据分析升级为经营分析？

为什么你写的分析报告一文不值？

在一个企业的日常经营过程中，一般涉及分析决策的有这3类事情：

1.日常经营管理：比如X产品的成本、产量、金额；某人的考勤、绩效、提成……

2.中型策略决策：比如公司同时生产3种产品，现在想停产一种产品，该停哪种？

3.战略模式决策：公司经营模式、盈利模式、资本运作、商业计划……

对于这3种不同程度的事项，分析又该侧重于哪些方面？如下图：

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A 我们最常见的日常经营管理分析：

在信息展示方面：

我们该注重的是信息分层、分类，体现逻辑。你的逻辑是以事件发生为导向顺势展开，还是以结果为导向逆向思考？

在绩效原因挖掘上：

你是否做到心中有数，心里已经有原因？在每一个运用5Why分析法回答问题的过程中，首要前提就是：一定要了解业务知识！

所以不能说我只是一个干财务的，我只是一个干市场的，业务与我无关，所以我不需要学习和熟悉业务。如果有这种想法，那无异于慢性自杀！

这就是此次我分析报告遇到的最大问题，因为对业务的不熟悉，所以在对绩差原因挖掘的时候倍感艰难。我可以通过一堆数据知道哪个地区哪个分公司干得不好？但为什么干得不好？我说不上来最关键的点！

在改善措施上：

你能否提出几点真正切实可行，可以落地的举措？

在适度展望上：

根据目前的实际，改良后的情况，你觉得未来一段时间内情况会是如何？业绩能提升多少？

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B 中型策略决策发生时的分析

除了要做相关绩效的分析，比如那个案例同时生产3种产品，现想停产一种？该如何分析决策？

也许熟悉业务的经理自己都知道哪个产品做得不好，生产销售都费劲。他们的心理多多少少有些答案了！

但该如何停产呢？如果不能马上停产，那该减少多少的幅度，10%，20%不同幅度对成本、费用、收入又各有什么影响呢？

在分析报告中更需要切实解决的是一种幅度的问题。而不是大家都能回答的一些对而无用的问题。

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C战略模式分析决策时：

除了综合数据分析，更多的是对资源的分析，以及非数字分析。你觉得马云在创立阿里巴巴时是分析了很多的数字吗？不，他围绕着想的只是一种理念“让天下没有难做的生意”！

越是接近战略部署、高端价值区的事件，越是不需要一堆堆的数据分析堆砌，而是透过这些数据背后你有没有看到一种本质，一种未来，一种远见！所以说企业管理，是以心法为指导，以利益为参考。越是高价值区的事件，越是没有条条框框，越是没有哪本教材可以教得清楚。

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03 那该如何提升我们的分析水平？

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这也是目前我急需要提升自己一项技能。

分析能力体现了我们利用信息来解决问题的能力。这项技能对我们的工作学习至关重要，但和其他能力训练所不同的是，分析能力属于软性技能或者说支持性技能，并不像硬技能那样能很直接的进行训练，就像学英语一样，大家都知道要去背单词，单词背的多了英语水平就会有所提升，但支持性的技能就有所不同，并没有这种直接简单的方式来提升，只能通过一些特殊设计的场景间接的来训练，过程可以说是周期长，见效慢，但提升后给我们带来的好处也将是全方位的。

既然提升有难度，怎么破？

我个人认为最好的培养方案就是在平时的工作中主动去学习业务方面的知识，运用5Why分析法多思考，站在管理的视角，主动去寻找公司业务背后的一些规律！

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每个公司如果成立的时间不算短，而且业务开展得也比较顺畅。它的背后一定是有一定的规律。只是这个规律，你不用心去思考去总结，你永远都不知道！这才是作为一个将自我定位于分析管理者该忙的高价值区域的事情！

定位于管理视角为解决问题而产生的价值观，是以实际能力提升为导向；而不是以证书为导向的！所以平时在办公室，你该一心一意想着如何去解决问题，而不是天天惦记着偷个懒、刷朋友圈、或是考什么证书好跳槽！当你将自我的定位是一个管理者，介入管理的过程中，你就会深刻感悟到分析是基础，做事抓重点。

如果你在平时的工作中，有能力去运用逻辑思维组建一套适用的模型，找出一些问题解决的内在规律。那这种能力的延伸再运用到写分析报告️简直易如反掌。世间之事，大道相通，简单的是方法上的选择和运用，难的是思维上的突破！

那么平时该把我们的注意力侧重在哪些方面？大家都听过一句俗话，叫做：

劳脑者比劳力者有钱，劳心劳神者才是最赚钱（当然劳脸者也会很有钱）！

未来的分析一定是：

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所以我们该做的是全面提升自己的能力，把我们的注意力刻意放在能产生高价值的事情上。

什么是高价值区域的事情：那就是能给公司带来高价值，能提升自己能力，需要深度思考，付出心血的事情！

而不是繁杂反复的可替代性极高的事情！

当我们目前的工作不可避免的需要做些繁复低价值的事情时，那么就多留个心眼靠平时的积累去学习思考吧！当自己想要进步成长，谁都无法阻挡我们，只有当我们越来越卓越，我们的价值和影响才会越来越深远！