今天的问题，来自昨天的“解决方法”

【0309今日悦读】1069-Helen

书名：《第五项修炼》

作者：彼得.圣吉

篇章：第2-4章

收获：

第二章 你的组织有学习障碍吗？

障碍1 我就是我的职位

企业分工细致没错，而员工要有意识，自己是系统的一部分，如果出了问题，并非他人一方的错，自己也有责任。

各个部门和岗位职权分明有好处，防止在做事情方面扯皮。任何事情都有两面性，过度清晰的界限，会让对方固守自己的KPI，认为只要保证自己的利益就是对的，否则就是他人的过错。

障碍2 敌人在外部

个人认为障碍1 是障碍2 的原因

障碍3 掌控的幻觉

只针对直接原因的主动积极，并不能从根本上解决问题

比如回家发现客厅的灯在早上出门时忘了关，只是及时关掉，并不能解决根本问题，以后可能还是会忘。不如在门上贴上醒目提醒，出门前就能看到。

障碍4 执着于事件

不要只注重短期内的因果关系

障碍5 温水青蛙

为了避免成为温水青蛙，记得放慢节奏，细致观察变化

障碍6 从经验中学习的错觉

当行动的结果在1-2年内出现，或者在更大系统显现时，很难进行试错学习

障碍7 管理团队的神话

表面的一团和气实际是压抑不同观点，使团队失去学习的机会

第三章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？

作者通过啤酒厂案例，让我们深刻的感受到导致订单和库存不定的系统结构，包括多环节供应链、不同层次的库存延迟、每个环节信息的有限、影响订单的担心等。

如何改善在啤酒游戏中的表现？

1）“吃两片阿司匹林并等待”规则。一些措施需要一定时间发挥作用。

2）镇定。eg. 如果欠货数量激增，客户催货，你需要克制控制发更多订单的冲动，不然以后会吃苦头。

学习障碍和我们的思考方式

对于复杂情况的解释:

001 系统结构

从整个系统解释

002 行为模式

即长期趋势，规律。容易让人的行为是回应式

003 事件

对事件进行解释，因为。。。所以。。。

是反应式的

第四章 第五项修炼的法则

法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”

曾看过一部电影《精英部队2：大敌当前》，主角是一名警察小头头，经过千辛万苦到达管理高层，终于可以有更多资源控制犯罪率，没想到道高一尺魔高一丈，犯罪分子转为地下，用更隐秘的方式盘剥老百姓。

在个人管理中也是一样，有人通过拆东墙补西墙的方式，以为做的很好，却不曾想用健康换事业是不合算的。

法则2 你越使劲，系统的反弹力越大

个人认为俗称“好心办坏事”。

这里作者用了一个专业名词，叫做“补偿反馈”，即愿望良好的措施介入后引起系统反映，结果抵消介入行动所带来的好处。

Eg. 对发展中国家进行食品援助，以降低因为营养不良导致的死亡率，没想到人口增加，又导致更多营养不良。

我想到家庭治疗（心理咨询的一个流派）里，讲到大人对孩子的“过度保护”，会使孩子的能力减弱，更加离不开大人，从而导致上学焦虑、不愿结婚等问题。

法则3 情况变糟之前会变好

如果只是采取权宜之计，问题暂缓后，还有更大问题出现。

法则4 选择容易的方法往往会无功而返

不要因为容易或者你擅长就用那种方法，合适的方法最重要。

法则5 疗法可能比疾病更糟糕

介入会削弱负担者的能力

（和法则2 类似）

法则6 快就是慢

对于系统中的问题，不要马上采取行动（不要简单介入）

法则7 因果在时空并不紧密相连

法则8 微小的变革可能产生很大成果

找到内部杠杆点

Eg. 小舵板是船上帮助转向的一个部件，虽然很小，但是起到非常关键的作用。

法则9 鱼和熊掌可以兼得，但不是马上

个人认为both...and 法，只是慢一点

法则 10 把大象切成两半得不到两头大象

所以我们要跨过组织设置的界限，观察重要的互动关系

法则11  不去责怪

我们和被责怪者都在同一个系统里，想想自己是如何促发他人的行为的。

——

Helen Zhang

20180309