现在项目部计划在树立目标比较进度方面作用还是很大，但在指导施工方面作用不是很明显。主要原因是项目计划只是定量，没有具体组织推演如何完成这些量，如每天的船机安排、人员安排等，以至于具体施工时问题不断，遇到问题才去解决问题，于是给人一种推着干的赶脚，现场有时乱糟糟一团，毫无章法。还好大家办事还算积极主动，且解决问题的能力也比较突出，遇到问题，就立马去解决，倒没有太大问题发生。但这不是中国，这是非洲，物资技术等相当匮乏，一旦出现疏漏，可能就是很大问题，就拿设备配件来说，一旦不提前规划好，出现空缺时，到货周期少则半个月，多则三四个月，可能就导致现场处于半停工状态，造成的损失将是相当巨大的。计划列地事无巨细，却是一项庞大的工程，列的时间段长时，也会渐渐偏离实际。因此，项目应该列一个进度计划，同时列一个施工计划。进度计划有中长期的控制，也有短期的控制，主要在量的完成方面，相当于树立一个目标，但也要考虑施工效率和人员设备安排，保证目标的可完成性。施工计划则尽量列短期的，同时要非常具体且有可操作性，切实可以指导施工和安排生产。同时还要对主要和关键设备或材料列中长期重点控制计划，并建立跟踪台帐。另外，要经常性的开一些风险评估会，对施工过程中比较大的风险点进行监管和预判，并尽可能提前做好应对准备。
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