我们在提拔干部的时候，常常会关注他的表现，其实，基层表现优异的“兵”，不是必然成为“士”或“将”的潜质，如果不对将、士、兵是能力内涵有正确的认知，并在日常工作中实施不同的做法，很容易出现“误把使当将”或“误把兵当士”的行为。时间久了，我们会发现我们所培养的干部和潜质人才，投入了很多培训资源，用人时候却发现后继无人，就形成了组织管理过程中的“组织中空”。怎么才能做到避免这种情形的出现，
得从培育部下带人与管事开始。要从基层管理者开始，也就是主管、经理一线管理者。他们最重要的职责是“带人”与“管事”，一个好的管理者必须同时兼具这两项能力。新晋升的主管，需要一段时间才能具备“带人”和“管事”的能力。尤其我们在提升主管的时候只关注业绩的考核，如果做的不对，往往会毁掉一个好业务，提拔一个不合格领导。
关于基层领导者带人能力的培养问题。在培养干部过程中既不能做撒手掌柜，也不能事无巨细，一定要循序渐进、由小而大，切忌拔苗助长。除了关注理论方面的指导外，也要重视实际的演练和体悟。由于基层管理干部好多都是从一线业务提拔上来的，有很强的一线业务能力，而管理理论相对缺少，所以对提拔的主管，一定要加强理论的培养。其次要关注他的带人的能力，基层主管在做事方面一般都能做的不错，但在带人方面需要关注。原因是从原来的同事变为主管，不好意思去管理；另外，没有带团队的实际经历。最好的办法是提拔之前，先给增加一到二名新员工，通过三个月或半年左右的实践。
作为基层领导者的上级领导也要有方法和策略。首先，要先教导在观察，逐步提高任务难度和复杂度。其次，要让自己所带的基层领导者有系统有条理的了解其职务内容（系统结构能力），而不能只是被动的接受安排。第三，要观察基层管理者的须学习意愿、学习能力及投入度，尤其要关注投入度。第四，要关注所带基层管理者的认知问题，一旦发现认知错误的时候，要及时指正其盲点。帮助其找到解决方法，并确实要求、追踪其是否确实改正。最后，当基层管理者带人遇挫折时，一定要把自己职场历练的心路历程与之分享，并给出正确的指导。
一个基层管理者能否成功，首要是带人能力 其次是管事能力。
（未完待续）
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