前两讲解决的是组织的横向协同问题。这一讲，我们要解决纵向控制问题。如果你自己就是变革的主导者的话，那这可是对你自己动手，变革你这个领导者的权力啊。
我想，你既然有雄心发起变革，那大概率你是一个深得上上下下信任，也拥有方方面面的资源，是一个权力能通往组织各个角落的人。
但是你不觉得吗？权力太大，你自己也深受其苦：第一，工作任务无比繁重，每天时间被大卸八块；第二，所有事情都集中在你这，矛盾也容易集中在你这爆发；第三，对自己不擅长，甚至不懂的事情，也要勉为其难地做决定。
怎么办？办法就是分掉一把手的权力，让权力各归其位。
在十一学校，校长真就没什么权力。第一，学校全年2-3亿预算，支出的时候李希贵没签过一个字。唯一需要他签字的场合，是老师婚丧嫁娶的时候，在工会包好的慰问金纸袋上签下祝福或慰问。第二，校长也从没有接待过产生矛盾纠纷的家长，这些矛盾在年级层面就都解决了。第三，校长的日程表里，都是他规划好的每天最重要的六件事。他从不被大小会议缠身，这样就有了大把的时间来思考对学校真正重要的事。
你是不是羡慕这种状态？羡慕是有代价的，就是要果断地把权力交出去。
假设你对这一点有了思想准备，我们就来看看怎么通过变革达到这个目标。
你要做的第一件事，是把战略高层的权力给切分开，严格约束自己权力的使用空间。
原来你无论走到哪儿都有发言权，随时随地都在决策。但在十一学校，校长的权力是受约束的，他只能在校务委员会这一个场合行使决策权。
关系到学校发展、教职工切身利益的事，比如课程改革、人事聘任、薪酬体系，由教职员工代表大会决定；关系到学生切身利益的事，比如，校服选用、奖惩制度等等，由学生代表大会决定；当然，还有学术委员会、家长代表大会等等，形成了以学生成长为中心的治理体系。
在这个体系里，不仅要分权给多个治理主体，不同治理主体之间还要合理制约，避免任何一方过度膨胀。
比如说，校务会虽然是重大决策机构，但每年的教师代表大会要对校务委员进行满意度投票，还要对校长进行信任度投票。这就是治理主体之间的一种微妙的制约，使得校长的日常行为不能太随意。
再比如学术委员会，在十一学校全部由教师代表组成，校务会成员不能进入。这些教师学术水平高超，道德境界得到公认，同时又不在管理序列里。由他们负责职称评审、教研项目立项、科研经费招投标等等，就能够服众。你看，这又是一组制约关系。
这讲的是学校，你有没有想过，企业也要让治理主体变得多元，让关系到企业长远全面健康发展的所有利益相关方都能以某种方式进入最高决策。你的企业如果强调技术创新，就得有技术委员会；如果是在地服务企业，比如物业，就得征求居委会和业主委员会的意见；如果是平台型公司，就要让用户参与到平台规则的制定和日常治理之中，而不是让资本或者企业家的个人意志裹挟整个组织。
好，确立了多元的治理主体，接下来，我们看看校务会是怎么运行的。
校长的权力主要就局限在校务会这个空间里。无论谁参会，都是在为校长的最终决策提供参考性的意见。
我走过很多学校，发现大部分校务会都开成了行政办公会。参会人除了校长，就是副校级干部。十几个人各管一摊，跟老师和学生之间隔着好几个管理层级。这样师生的诉求就很难反映到高层，时间一长，决策就会出现偏差。
十一学校变革以后，就不是谁行政级别高，谁进入校务会了，而是谁离一线价值中心最近，谁进入校务会。
比如，年级主任、学科主任，级别不高，但是掌握师生的信息。所以，他们在校务会的席位是最多的。
有些职位与外界联系比较多，为了对外沟通的时候有个名分，设一个主管。他们行政级别高，却不一定能进入校务会。
至于其他的条线负责人就要看情况了。按照管理学原理，最适宜的管理跨度是6-8人，也就是说校务会的正式席位只有6-8个。为了确保离一线最近的人进入，有些人就不是校务委员，只能列席与自己相关的会议。
但不管怎样，有一个席位一定会保留，就是学生代表。你可能会想，学生又不是校务委员，一帮成年人开会，把一个中学生放在那，他真的能代表学生吗？
十一学校的解释是，那把椅子即便空着也得有。因为它代表的不是某个具体的人，而是一种以学生成长为中心的视角。它的在场就在提醒我们，无论你通过一件事，还是否决一件事，都必须是从学生成长的目标出发的。
讲到这，你心里肯定有疑问：出了校务会这扇门，校长真就不管事了吗？遇到明显不像话的事情，难道得忍着？明明我有更好的主意，难道也不能说吗？
还真就得忍着。
首先，学校是有章程的。章程会约束你，不在你权力范围内的事不能碰。
第二，你要清楚地意识到，权力往下伸会带来什么后果？后果是阻碍了组织和个人的进步。
假设你是老板，看到公司的微信公众号上某一篇文章的标题起得不好，你能不能下命令改？你一旦让他改了，员工可能会说：“老总真牛，真有文采！”你是痛快了，问题也解决了，但这个员工的业务水平真的有提高吗？他的提高沉淀到组织上了吗？
在十一学校，校长是不插手具体业务的。
你可能想象不到，李希贵在十一当校长的12年里，从没有批评过一个学生。为什么呢？因为教育是一个闭环。学生犯了错，要经历“批评-表扬-激励-改进-巩固-养成”这个完整的过程，教育才算完成。你没办法完成这个闭环，就只能让离学生最近的人，也就是班主任或者导师去处理，他可以完成整个教育过程。
这是学生，老师也一样。我们都知道，中小学校长要到一线听课评课，这是明文规定。但是，对自己不擅长的学科，校长如果提意见，老师是听你好，还是不听你好呢？
十一学校是这么解决这个问题的。校长在一个班只停留5-8分钟，每节课都不听全，就没法对老师指手画脚了。同时一圈走下来，一线的信息又收集到了，比如，孩子们的学习状态怎样啊，老师是全程讲授、还是引导学生自主学习？这些信息可以用于学校层面的决策。但具体到这堂课怎么设计，这是教师的专业领域，校长是不会碰的。
如果真的要解决的问题，怎么办呢？那就把它设计成培训，帮助员工成长。
举个例子，十一学校曾经树了一块碑，“将军林”三个字写低了，草一长，就会把这三个字盖住。要解决这个问题，很简单啊，直接告诉总务主任改掉。但这样一来，这个总务主任就失去了成长的机会。下次再做类似决策的时候，他要么小心翼翼地揣摩你的心思，要么直截了当地找你要答案。
十一学校怎么做的呢？校长会拍一张照片发给总务主任，什么话都不说，让他自己去想。总务主任想了三天，就来试探：是不是这块石头的位置没放对？校长说，你再想想。最后，总务主任总算想明白了，草是会生长的。于是，他改变了石碑周边的花草品种，解决了这个问题。
你看，直接给答案也许只要几秒，让总务主任自己想却花了4天。过程虽然慢，但是他获得了成长，而且最终的主意是他想出来的，那种感觉是非常幸福的。
好，权力一分，你的时间被释放出来了。腾出来的时间精力干嘛呢？
去解决真正重要的问题，比如，政策带来的变化如何应对、学校下一步的战略如何设计、关键岗位的人才如何成长、组织的内外关系如何构建等等。
过去，你可能觉得自己不擅长，不愿意去想这些大事。大事想不明白，就不自觉地扑到小事上去，干自己擅长的、熟悉的事，把时间精力填满，也获得使用权力的兴奋感。这就叫“用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。现在，你遏制住了干涉小事的冲动，才能逼自己去想战略的大事，而这件事是没有人能够替代你的。
这个时候，你一定会意识到，把权力分出去是一件所有人都受益的好事。而且，最大受益者就是你自己。
这一讲，表面上讲的是校长怎么分权。更深层的呢？其实是还原了权力的真相。
很多人到十一学校参观，一边感慨了不起，一边又说学不了。我知道，敢不敢对自己的权力开刀，把捏在自己手中的权力分出去，给到真正需要这些权力的人，这是关键。
社会学家马克斯·韦伯说，权力是组织的而非个人的。组织变革的一个关键，就是让权力从个人身上回归到职位上，从管理走向治理。
在企业和学校，如果权力高度依附于个人，大家都看领导脸色行事，那组织发展就有很大的随意性。只有让权力回归职位，让组织里的每个人都清楚彼此应该干什么和不该干什么，特别是不该干什么，你才能看到一个健康而富有活力的组织。
当然，除了理顺高层的治理主体，还需要再完成一次向中层的分权，这样才能确保所有的权力都流向一线，确保一线产生价值。那纵向分权该怎么分呢？
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