（三）管理管理者
1、福特的故事
福特缺乏管理者的故事比较极端，但也有现实性【见精读（一）3.1.3】。
2、关于组织需要一个理解框架
一进入11-15章，就进入到了一个迷雾森林。在德鲁克时期，诸如目标管理这些内容，也许都是新知识，但是，在现在的企业，都不缺乏这些基础管理内容，但还是麻烦重重，让人沮丧。问题到底出在什么地方？
经营问题可以拆解成两个问题，一是战略、策略制定问题，它是一个逻辑分析的思维过程；二是战略、策略的实施问题，它是一个实践过程。实施问题又可以分为两类，分别是经营活动和组织活动，前者如营销客户等，后者如制定激励政策等，这些都是通常说的做事。
所谓做事，就是主体控制（含影响，以下同）对象达到主体的预定目标。因此，我们可以根据人、对象的在识别、控制上的难易程度，对做事进行分类。这可以用一个坐标系来表示，人和对象分别是纵轴和横轴，象限内就是各类事情。不同的对象，要求在“能力、态度、格局”等方面不同的人来控制。人需要学习非常多样化的控制方法。
当我们定义了不同的事情后，一类事情就可以定义一个角色，即这个角色基本上都在解决同类的事情，更复杂或简单的事情都划给了他的上级或下级。
我们以企业家为例来解释这个框架：企业家控制的对象包括三大类（不含对经营战略、策略的思考），一是控制经营对象，如产品研发；二是控制具体的人，如干部培训；三是控制企业状态，此处企业是一个整体对象，存在“整体性、稳定性、快速性、准确性”等属性，从而影响企业的效率、氛围、创新性等结果。企业家应该有一个控制方法库备查。
如果在一个小企业，企业家可能还在负责具体的生产，这只是他兼职了其他角色。
组织工作之所以难，首先就是我们很难给每个员工建立其“事务账户”；其次是我们很难从做事中去识别具体的人的能力、态度等变量。这方面相对容易的是体力类事务。第三是我们缺乏控制具体的对象的方法库，不仅仅是具体的人这个对象。
管理者在实践中不断在想办法突破上述难点，比如德鲁克说的目标管理，重视升迁，合理确定职权和管理幅度等。但是，由于没有框架，整个11-15章都显得乱。
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