一、组织架构
任何组织，要想保持组织效率、管理效率、执行效率一般不超过6层，这样可以减少组织的官僚主义色彩，减少咨询传递扭曲现象，加快信息流通，提高工作效率。
下面是一般而言企业的管理架构，不同的行业不同类型的企业需要根据自己的商业模式与战略重点去规划组织架构，管理者不要质疑自己的架构有问题，而要时刻明白你想要干嘛！
100人以下企业组织架构
100-300人企业组织架构
300-1000人企业组织架构
1000-5000人企业组织架构
明白自己想要做什么之后，需要注意，不要让他打乱了整盘棋。
二、部门设立
1.按职能规划
如果企业存在部门职能相近、性质相同的但互不隶属，各自为政等情况是不合理的，这时候需要按照职能将部门或人员合并，人员一般会减少20%左右，各种设施和资源运用会减少10%~30%，工作效率会提升15%左右。因此，应该尽可能将企业同质同职能部门合并或将专职人员提取至指定部门（市场平面设计师，研发UI设计师），减少条块分割导致的无法追责，无法分工，达到资源最大化。
2.部门同质化
部门组建以个性化初始，大家都有自己的工作方式，有自己的思路和想法，这就造成了很多的意见不同，甚至会有摩擦。越是成熟的组织，部门内部以及外部都达到高度的同质化，这样有利于人力稳定发展，日常运作阻力小。同质化不限于体现在组织形式、薪酬制度、人事制度、运作模式、业务流程等等。
三、智囊团
智囊团是一个组织，可以从各部门中调取，也可以单独成立。任何企业需要有栋梁之才的团体，主要有两大功能:
1.获得重要讯息
每个人信息来源不一样，导致每个人的见识有限，智囊团专注于多渠道多方面挖掘对内一线执行人员的反馈，对外行业中对公司战略有影响意义的信息，客户真实的需求与建议。
2.做出重要计划。
这里所说的计划和执行是分开的，智囊团有权、有责任对具体项目进行计划、组织、控制、监控，并对效果负责。
一个企业不能有两个智囊团，智囊团的主要作用就是将一线人员变成纯粹的一线执行人员，让他们工作的不需要动脑子。
四、工作性质分类
1.执行
执行人员就是一线作战人员，他们有保质保量的执行力与效率，上级必须对他们可控，而且要对他的职业进行合理的规划，让他们信服。
2.策划
策划人员身居二线，职能就是为了一线作战部队制定作战计划，提供信息情报，进行联系，提供后勤保障和各种支援。
很多企业一人身兼策划和执行，这样会弱化策划的能力，甚至策划能力无法发挥。现代化企业发展趋势就是强化策划，弱化执行，将执行变成单纯的执行，从人力资源管理方面来说企业可以更加的主动。军人不能有自己的意志，必须以国家的意志作为自己的额唯一意志和主张。
五、唯一责任中心
1.唯一指挥中心
部门内部需要明确最高负责人，必须明确最高负责人的领导地方，用中国古代的一句话就是不能越俎代庖，就算是老板也不能直接干涉部门内部。
2.唯一操作中心
同一个领域工作只能有一个部门来负责，同样一件事情只能由一个部门来操作，特别是企业对外处理联系事务时，比如市场报价、销售下单，生产计划，成品出库等等，不知道就说不知道，让他们找相关部门。
六、非标职位的处理
非标准职位及人员对于企业的科学化管理带来许多的负面作用，首先他们游离在企业正常管理体系之外，他们不能按时上下班，想来就来，凭借着自己的特殊地位不服从高层决策或指挥。
企业的副总裁、副总经理、副经理、副主管数量太多，超过了实际工作的需要，而“官”一旦设置，为了体现自身价值，必然造成严重的内耗。
处理方法在三方面：
1.削减副职职位
副职一般一到两个，多了协调起来也会造成内耗。对于已经设置的副职，在能力提升之后，可以逐渐转换至其他部门或岗位担任正职。
2.取消特殊职位
因事设岗，而不是因岗设事，创业期间公司有一些元老级干部，老板碍于人情，安排了一些福利岗，只怕企业不只是让他们白吃白喝，给他们点儿钱的问题。
3.整合编外职位
当真有事儿要编外职位处理时，不可控性可能导致整个工作都很被动，要么收编，要么撤销。
八、科学组织架构原则
1.因应规模原则
2.战略配合原则
3.职能齐备原则（绑定于部门）
4.职能独立原则（好追责，易发挥）
5.权责失效原则（反架空，树权威）
6.共性整合原则（同则并，减内耗，提效率）
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