什么是领导力？
1.领导力是责任，是解决问题的责任。
2.把领导力等同于职位，是对领导力最大的误解。
3.领导力尽管不等同于职位，但是两者之间有联系：领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
4.学院派研究领导力有一个误区：他们往往研究的是领导，而不是领袖。领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人。
5.这个课程的主题是如何当领袖，而不是如何当领导。
领导力口诀
跟我上VS给我上
领导力十律包括：承担责任、解决难题、密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己和成为自己。
推力和拉力
1.权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。
2.我们讲了六种权力，有三种是跟职位联系在一起的：合法权力、强制权力和报酬权力。有三种我们把它们称为个人权力：参照权力（别人把你作为榜样）、专家权力，还有信息权力。
3.前三种权力是领导力的推力，后面三种权力是领导力的拉力，领导力的高手主要用拉力，尽量让推力变得多余。
领导力和魅力
1.魅力不是发挥领导力的前提条件；
2.魅力往往是发挥领导力的结果，是两个方面的结果，既有领导者的实质改变，也有追随者的心理作用；
3.魅力还可以是发挥领导力的负担。可能会变得自以为是
第一句口诀：我来
面对集体难题，挺身而出。
1.说“我来”不是我们的本性。我们的本性是追随，我们要克服这样的本性，所以需要说“我来”。
2.社会心理学上有一个发现，叫旁观者效应，也叫责任扩散效应。
3.怎么说“我来”：一种说法是“让我来”，面对难题你挺身而出。但是要注意，是让我来发挥领导力，而不是让我来当领导。
4.说“我来”，还可以说“跟我来”，“跟我来”有两种情况，一种是指示方向，一种是以身作则。
领导和管理
1.本尼斯说，管理是正确地做事，领导是做正确的事。
2.科特说，管理是维持运转，领导是实现变革。
3.海菲兹说，管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
4.我稍微修改了一下海菲兹的话：管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。在一个组织中，各个层级的经理人一般都同时承担两种责任：既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题，既要管理，又要领导。
希特勒问题
领导力的定义就是八个字，动员群众解决难题。 动员群众是为了解决难题，解决难题要求动员群众。 希特勒只是动员群众、不是解决难题，那不是领导力。
第二句口诀“我不知道”
面对难题，勇于说“我不知道”：
1.面对技术性问题，我不一定知道；
2.面对挑战难题，不一定说出口，但心里要知道我过去的答案不一定管用；
3.面对难题，我要动员群众发现答案；
4.面对难题，我即使知道，也说不知道，为了动员群众更主动地去实施答案。
领导力两种关系
毛泽东说的是要从柴米油盐这样的问题出发，让群众理解更高的任务。（先建立交易型关系，再建立变革型关系。通过解决好技术性问题来建立关系，会有助于解决挑战性难题。）
领导力是关系，分为交易型和变革型两种关系。 我们可以从建立交易型关系出发来建立变革型关系。变革型领导力才是真正的领导力。
培养唱反调的人
不要用能力、态度两个维度，因为态度或者德太主观，容易被滥用。
我介绍了一种给下属分类的新方式，用两个维度给员工分类： 1.是否独立思考； 2.是否积极参与。 最好的下属是又积极参与又独立思考的下属。所以，领导者要鼓励下属用积极的方式唱反调，这是一个重要的领导力理念。
第三句口诀“你觉得呢？”
领导者最重要的能力是提问，而领导者要问的最重要的问题就是“你觉得呢”。这个问题是沙因所说的谦虚的提问，符合他所说的第三种谦虚（思想上有启发。情感上有激励。关系上有促进。行动上有推动），应用范围也非常广，也可以动员群众。当下属来向你请示工作的时候，直接问：你觉得呢？
领导力故事的两大要素
动员群众改变，打动情感比打动理智更有效。而讲故事可以同时打动理智和情感。 领导力故事有两大要素，一是形象，二是距离，离听众的距离要近。 不要讲动物故事，太远。
领导力故事中要有一面镜子
领导力故事的一个秘诀：故事中要有一面镜子，要让听众照到自己。 有四种正确的领导力故事：我是谁的故事，我们是谁的故事，我们向何处去的故事，还有我们为什么要变革的故事。
追随力的三个要点
追随力是动员领导解决难题，是站在追随者的角度发挥领导力。
1、委婉地唱反调，具体方法：避免公开唱反调、为难式唱反调、借力式唱反调。
2、积极地唱反调，具体方法：有建设性的内容、在决策前提出、以参与为前提。
3、向上建立关系，用关系的眼光看待追随力，面对不同的上级，唱不唱、怎么唱，应该有不同的做法。你可以从交易型关系出发，来建立跟上级的变革型关系。
伟大老师的三个动作
1.彼得·圣吉说，领导者有三个角色：设计师、老师和仆人。
2.领导者最主要的角色是老师。三个角色合成一个，要做的事情依然是三件。伟大的老师、伟大的领导者要做三件事：设计、教导、服务。
当老师的关键只有四个字
1.围绕用人之长，有两个思想上的误区：一个人可以全面发展；一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。
2.用人之长在操作上的两个重要原则：一个是容人之短，另一个是识人之异。
3.用人之长具体的应用可以体现在四个字：选育用留。各阶段都要发挥长处。
第五句口诀“我教你”
围绕“我教你”这句领导力口诀，领导者当老师有五个层次：管教、说教、身教、请教和传教，它们分别对应着“我教你”这句口诀的五种说法。
管教对应的是“照我说的做”， 说教对应的是“我说给你听”， 身教对应的是“我做给你看”， 请教对应的是“你说怎么做”， 传教对应的是“你为什么做”。 这五个层次可以分为两组，管教、说教、身教是一组，更多是在管理。请教和传教是一组，更多是在领导。
没有犯过大错的人都是平庸之辈
平庸的人和伟大的人有一道明显的分水岭，就是对待失败的态度。 平庸的人害怕失败，伟大的人不怕失败。 如果你想要从平庸到伟大，你需要改变对失败的态度，你需要克服心理上、社会上和能力上三个方面的障碍，最主要的是能力障碍。
组织要学会聪明的失败
组织对待失败应该有四个态度：
1.及早发现失败，领导者要走动式管理；
2.鼓励报告失败，你甚至可以考虑通过奖励失败来做到这一点；
3.深入分析失败。不要问：谁干的？而要问：发生了什么？为什么发生？
4.主动实验失败，主动去创新，但是先要试点。 我还介绍了聪明的失败的概念。伟大的组织不是不失败，不是失败少，而是他们善于利用失败，他们擅长聪明的失败。
第六句口诀“失败了？恭喜你！”
如何改变害怕失败的态度？使用这一句口诀“失败了？恭喜你！” 支撑这句口诀的有两个轮子:
一个轮子是对失败的分类，失败可以分为七种，这七种失败又可以分为三组：好的失败(探索创新)、正常的失败(已知风险、难料风险)、坏的失败（无视规章、粗心大意、能力不足，流程缺陷）。
另一个轮子是对失败的重新定义。失败可以重新定义为善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会。失败是学习的机会，这是对失败最重要的重新定义。对所有失败都值得恭喜
反思的本质是对思之再思
反思的本质是对思之再思，已经有了一个思，你对这个思进行再思，这就是反思。 反思常常是回头看，但是回头看不一定是反思，反思也不一定是回头看。 你也可以在行动之中，或者在行动之前反思。在行动之前反思，有一个好方法，叫做预演失败。
反思的四大要素
第一个要素：抽身而出。有一个技巧叫反馈分析；
第二个要素：放下情感。预演失败之所以是个好方法，因为它帮助我们放下情感；
第三个要素：转换角度。你可以用换人思考这个技巧（牛人会怎么处理），它能够帮助你转换角度，还能够帮助你放下情感；
第四个要素：指导实践。
具备这四个要素才是反思。
领导力原来是美好的
你们的留言帮助我认识到一个“我方立场偏差”，我需要大声告诉你们：领导力有四大特征，决定了它的美好。
1.领导力求真，要求你直面难题，直面残酷的现实；
2.领导力求善，要求你解决难题，为社会提供价值；
3.领导力求美，要求你创造性地解决难题；
4.领导力求难。解决难题很难，动员群众很难。
第七句口诀“我要改变什么？”
反思的口诀是“我要改变什么？”你可以用这句口诀，引导自己、引导他人进行三个层次的反思：
一是小反思，反思如何改变行动；
二是中反思，反思如何改变目标；
三是大反思，反思如何改变心智模式。 在进行具体反思的时候，你有可能需要进行反思升级，从小反思升级到中反思，从中反思升级到大反思。
领导者做决策，而非做决定 第八句口诀“为什么？”
领导者做决策，而非做决定。决策是找到普遍问题的一般性解决方案，可以真正解决问题，而且可以一次解决一批问题。决定是找到具体问题的个别性解决方案，最多一次解决一个问题，而且往往不能真正解决问题。 怎么做决策？你需要升级你的分析层次，不仅要在事件的层次，更要在行为模式和系统结构的层次去分析问题。 你可以运用领导力的第八句口诀：为什么？多问几个为什么，发现问题最根本的原因，针对最根本的原因做决策。
领导者要问的第二种“为什么”
我用三个石匠这个“史上最短管理案例”，讲了系统思考的三个要点：
1.整体大于部分之和；
2.要在整体中理解部分；
3.对部分的最优化对整体不一定有利。 怎么培养自己系统思考的能力？问第二种为什么。第一种为什么是找问题原因，第二种为什么是找系统目标。
最高级的智商——整合思考 “为什么不”
伟大的领导者、伟大的企业的共同点就是整合思考。 要学会整合思考，你要改变对冲突的观念，从认为“冲突是坏事”改变为认为“冲突是建设性的”； 你要改变对资源的观念，从认为“资源是稀缺的”改变为认为“资源是充足的”； 你还要应用领导力口诀“为什么”，更具体地说，是问“为什么不”，为什么不能同时做到？
发现组织的根隐喻
我们依赖隐喻而思考，而生存。 绝大多数企业领导者在用三个根隐喻领导自己的组织。
第一个，商场是战场，你死我活关系。
第二个，人力是资源，把人量化，可以消耗掉，没把人当人。
第三个，组织是机器，没把人当人。
领导者要通过问“为什么”，发现自己正在使用的根隐喻，避免这个根隐喻的副作用。
认识自己：从平庸到伟大的三环 第九句口诀“我是谁”
认识自己的三环理论，这三个环是热爱、擅长和机会。你要努力发现三环的交叉之处，那是你的人生愿景。如果要成就伟业，你要热爱优先。
成为领导者就是成为自己 第十句口诀“我该是谁？”
我们花费一生的时间来成为自己。成为自己就是问“我该是谁”。在成为自己的过程中，有三个“我该是谁”的两难选择：
1、自我对他人
2、结果对原则
3、原则对原则
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