领导力

主持人：你好，欢迎来到得到直播间，这里是刘澜《北大领导力30讲》的第一场直播。

特别荣幸请到这门课的主理人刘澜老师来给大家上一堂直播大课。

我们公司如果你是我们的老用户，你肯定知道，我们的公司比较扁平化，其实我们现在每个人发起工作都是我们需要干一个事，我们每一个人发起一个事项，其他同事、别的部门的同事来协作我们，这其中我们就特别特别希望领导力能够帮到我们。

如果你也面临这个问题，你也觉得我生活中、工作中也会遇到一些问题不是我一个人能解决的，我得跟我的团队，或者说发动其他人咱们一块解决这个问题。那今天这节课，相信一定能够帮到你。一个小时，千万中途别走开，非常非常得精彩。

另外，我也多用两分两种介绍一下刘澜老师，因为我们这门课刚刚在得到上线，有些同学可能还不是很了解刘澜老师。他是来自北京大学汇丰商学院，同时也是正道领导力中心创始人，刘澜老师是哈佛商学院领导力年度论坛唯一邀请的中国学者，牛不牛？

我们也是特别特别荣幸请到刘澜老师来开这门课，因为刘澜老师一般是针对企业最高层讲课，很多中国的企业家都听过刘澜老师的课。比如说新东方的创始人俞敏洪曾经就说过，他说刘澜讲的领导力课程是我听的最好的领导力课程。所以今天特别荣幸，我一定要花时间向你介绍一下刘澜老师，同时介绍一下我们这门课的价值。

今天这场直播特别希望你分享出去，分享给谁呢？如果你现在是在一个组织里，或者你在一个家庭中，你有需要去解决的领导力问题，你可以把这堂直播课分享给你的同事、朋友，包括团队里面跟你走得比较近，你们两个通常是一起去完成一个任务的人，你们一起来听这堂课。

如果你在家庭比如说你是父亲，或者你是母亲，你也可以把这堂课分享给另一半，看看领导力怎么帮助你好好地教育孩子。分享方法也很简单，屏幕右上角有一个分享按纽，点击就可以分享到朋友圈，也可以通过微信分享给一起来听这堂课的人。

我之前看了一下直播间留言的同学们提到了很多自己关于领导力的问题，提得都非常好，我粗略地看了一下，基本上刘澜老师在课程里已经更新的内容都有答案。

所以，如果你对领导力有想了解它的冲动，其实不妨直接订阅这门课程。这门课程订阅方法很简单，直播间右下角由于我们这门课的订阅窗口，如果你觉得领导力的内容帮到你了，我也非常希望你把这门课程分享给其他人。

刚才陆音在过去的三个月时间里一直跟我发挥领导力，什么叫领导力呢？有些同学看过我的节目，听过我的课程已经知道我对领导力的定义了。

领导力跟你是不是领导没有关系，领导力叫动员群众解决难题。这个群众是一个泛指，指很多人，其他人，比如说也可能是一个人，比如陆音过去三个月一直在领导我一个人解决难题。

不是实现所有的目标都是领导力，有些目标是比较容易实现的目标。比如我说了一句话，我在课程里说一呼百应不是领导力。为什么一呼百应不是领导力呢？什么情况下它是领导力呢？比如说你说今天我请客，大家去吃饭，这不是领导力。

还有一些人觉得我们不相信你能做到，发挥领导力往往不是一呼百应的，往往是你一呼之后有三分之一响应，有三分之一人犹豫，还有三分之一可能是反对的。其实在我们人生中很多都是要干这样的事情，叫做动员群众解决难题。

动员群众解决挑战性难题，可能它没有答案，但是还有很多时候大家可能看到了答案，但是大家不愿意实施这个答案，因为这个答案太难做到了。

现在你可能会发现，我们说动员群众解决难题是领导力的话，家长教育孩子、老师教导学生，都应该是领导力。还有人对领导力提出了这样的定义，说是看到别人没有看到的方向，动员他们跟你一起去。

这可以说是领导力，但是，你还要注意，那个别人没有看到的方向，一定是一个很难的方向，不是那么容易实现的方向。你要带着他去。还有人说领导力去带着大家去一个没有去过的地方，有可能，但是如果那个没有去过的地方是迪士尼乐园，大家都很想去，而且有钱去，那也不叫领导力。

所以领导力就是八个字，动员群众解决难题，每个人都要干这件事情。我们生活中最常见的场景，老师教导学生，家长教育孩子，都应该是领导力。我们节目里还会有一个彩蛋，告诉你幸福婚姻的秘诀是什么，怎么在婚姻当中发挥领导力，爱情不等于婚姻，怎么在婚姻当中发挥领导力、怎么把婚姻变成爱情、怎么会婚姻当中维系爱情，这也是跟领导力相似的话题，今天节目最后我会告诉你幸福婚姻的三大法则、三大秘诀是什么。

今天的主题还是说说领导力，刚才陆音说是讲问题心智，节目的预告，他说领导力是从提问开始。提问是问题心智的一部分，非常重要，我今天讲问题心智，重点讲提问。我要讲的问题心智包括三大法则，我把它叫做刘澜三大问题法则，表示这是我个人的意见。

下面我就讲刘澜第一问题法则，在讲第一问题法则之前，我先问你两个问题，你想一想你会怎么回答。第一个问题，你的年龄是多少？第二个问题，管理者最重要的能力是什么？

你听听这两个问题差别挺大的，第一个非常个人，而且听起来非常平凡普通的一个问题，你的年龄是多少？第二个问题，听起来很重要，很抽象，有一点学术化，当然也很实用的一个问题，叫管理者最重要的能力是什么？

这两个问题听起来有点风马牛不相及对不对？但是对这两个问题我都有同样的一个答案，这个答案叫做什么？叫做看情况。这是刘澜第一问题法则，叫做所有重要问题都只有一个标准答案，叫做看情况。

这个法则很重要，所以再说一遍，所有重要问题都只有一个标准答案：看情况。实际上我说的意思就是没有标准答案，我说的所有重要的问题都没有标准答案的意思。

但是我给了你一个标准答案，叫做看情况，所有重要问题都只有一个标准答案：看情况。很多时候有一些学员会留言问我一些非常具体的问题，这些问题我其实是没法回答的，如果要回答，我就给你一个标准答案，叫看情况，因为我要看很多具体的情况。

有些问题它如果有标准答案，有一个很具体的标准答案，那就不是重要问题。比如说你的年龄是多少，大多数情况下它不是一个重要问题，不是一个非常值得探讨的问题。

但是我可以把它变成一个重要的问题，变成一个值得探讨有意义的问题。比如说你问我，刘老师，你的年龄是多少？我说看情况，怎么看情况呢？我说那要看你问的是心理年龄还是生理年龄。

我分了两种情况，生理年龄我可能是一个回答，心理年龄又是一个回答。这个问题一下子变得有意思起来了，这个问题一下子变得重要了，它可以为某一个很重要的目的服务了。

管理者最重要的能力是什么？你可能是一个管理者，你可能不是一个管理者，或者这样说，你可能不觉得你是一个管理者。但是我待会会讲到你就是一个管理者，我待会会告诉你，不管你现在是什么样的职位，你都是一个管理者。回答这个问题对你来说很重要了，管理者最重要的能力是什么？这个问题该怎么回答？好，你现在已经知道该怎么回答了，叫看情况。

管理者最重要的能力是什么呢？看情况，但是你光学会这三个字还不行，真正的水平体现在你怎么看情况这个地方，一定要知道怎么看情况。

怎么看情况呢？在我告诉你怎么看情况之前，我给你讲一个管理学上的一个经典模型。这是一个管理学者叫罗伯特卡茨1955年提出的管理者三大能力模型，管理学教材都会收录这个模型。

但是有趣的是，管理者教材会收很多模型，他们只是把这个模型跟其他模型并列在一起，讲得也很简单，有时候还讲错了，没有讲清楚。我用几分钟的时间把这个重要模型讲清楚，也是配合说明看情况这个答案。

卡茨说，管理者有三大能力，

第一个技术能力，跟你从事的工作性质专业有关，比如说你是一个财务经理，你要懂会计、财务，这是技术能力。你是人力资源经理，你要知道劳动合同法，知道怎么招聘，你要是一个汽车修理工，就要知道怎么修理汽车。

第二大能力叫做人际能力，不管你做什么工作，你都需要跟人打交道，需要表达自己，要协调跟其他人的行动等等，这叫人际能力。

第三大能力叫做概念能力，概念能力这个词听起来很抽象，他指的也确实是你抽象思考的能力。但是说得更具体一些，指的是你看到大局、看到整体，看到不同关系之间的能力，简单的说，是一种叫做系统思考的能力。我们这个课程专门会有一讲，讲到系统思考，讲到这个概念能力重要的内容是什么。

管理者有三大能力，第一，技术能力；第二，人际能力；第三，概念能力。知道了这三部分的能力已经很重要了，但是不够，这还不是这个模型的精华。

这个模型的精华在于告诉你，他说随着你层级的不同，你的三大能力的重要性是有区别的，当你是一个基层管理者的时候，技术能力最重要；

如果是一个基层管理者，技术能力最重要；如果是高层管理者，概念能力最重要；如果是中层管理者，人际能力非常重要。但是因为基层和高层分别有自己的能力了，我们说中层人际能力最重要。

你看这样一看情况，有什么用呢？当然有用了，你就可以对照自己的实际，你想我现在在组织当中是什么层级，我们每个人一般都是从基层做起来的，当你是基层的时候，你的技术是最重要的。但把你提拔成班组长、项目经理，你的人际能力就更重要了。然后是什么最重要呢？概念能力。

比如说你现在可以拿一支笔写下来你现在的职位是什么，比如刚才跟陆音说你可以拿支笔写下来，你在现在的职位上需要哪些人际能力、概念能力和技术能力。一定要知道，随着职务的上升，责任就越来越大，要求你的人际能力越来越强，要求你的概念能力越来越强。

之前课程当中，我说我们一般划分员工用什么标准来划分？用能力和态度，我说了这是一个不太好的模型，因为态度这个东西太虚了，后来我把态度细化成两点，一个叫做是不是独立思考，另一个叫做是不是积极参与。

有一个学员留言，他说这样细分非常清楚，太好了，能不能把能力也细分一下呢？现在我把能力给你细分了，我分成三个：技术能力、人际能力和概念能力。

了解这三个能力之后，你会发现我们这两天在探讨领导力要当老师，我们讲到了学校教育对领导力的危害。你就会发现学校教育对领导力的危害是什么呢？还有一点，学校教育只培养你的技术能力，它不培养你的人际能力和概念能力。

这个模型的精华在于告诉你，他说随着你层级的不同，你的三大能力的重要性是有区别的，当你是一个基层管理者的时候，技术能力最重要；

当你是一个非常高层的管理者时，概念能力最重要；人际能力一直都很重要，当然了，不同的职能，不同的职位也不太一样，但是我们可以大致这么说，人际能力一直都很重要。

我们现在知道了管理者的三大能力：技术能力、人迹能力和概念能力。我们刚才问的问题是管理者最重要的能力是什么？你现在可以回答这个问题了，如果有人问你的话，你说看情况，怎么看情况？

如果是一个基层管理者，技术能力最重要；如果是高层管理者，概念能力最重要；如果是中层管理者，人际能力非常重要。但是因为基层和高层分别有自己的能力了，我们说中层人际能力最重要。

你看这样一看情况，有什么用呢？当然有用了，你就可以对照自己的实际，你想我现在在组织当中是什么层级，我们每个人一般都是从基层做起来的，当你是基层的时候，你的技术是最重要的。但把你提拔成班组长、项目经理，你的人际能力就更重要了。然后是什么最重要呢？概念能力。

比如说你现在可以拿一支笔写下来你现在的职位是什么，比如刚才跟陆音说你可以拿支笔写下来，你在现在的职位上需要哪些人际能力、概念能力和技术能力。一定要知道，随着职务的上升，责任就越来越大，要求你的人际能力越来越强，要求你的概念能力越来越强。

之前课程当中，我说我们一般划分员工用什么标准来划分？用能力和态度，我说了这是一个不太好的模型，因为态度这个东西太虚了，后来我把态度细化成两点，一个叫做是不是独立思考，另一个叫做是不是积极参与。

有一个学员留言，他说这样细分非常清楚，太好了，能不能把能力也细分一下呢？现在我把能力给你细分了，我分成三个：技术能力、人际能力和概念能力。

了解这三个能力之后，你会发现我们这两天在探讨领导力要当老师，我们讲到了学校教育对领导力的危害。你就会发现学校教育对领导力的危害是什么呢？还有一点，学校教育只培养你的技术能力，它不培养你的人际能力和概念能力。

领导力

我们把十张口诀做一个卡片发到讨论区，其实你就可以把某一张卡片，或者今天的直播发给跟你协作最紧密的同事，或者说发给家里的家人。就像我刚才说的，我为什么反复说这个？

因为今天这场直播课除了咱们获取知识以外，它还是一个你帮助其他人，尤其是帮助跟你关系最近的那个人一起提高领导力，让你的团队整体都有很强战斗力的这么一堂课。

再提示大家一下，如果你刚刚进入到直播间，分享按纽在右上角，可以把整个直播分享给大家，分享给你最想一起看的那个人。右下角是我们课程的订阅按纽，你可以直接点击按纽订阅课程，系统地了解领导力的相关知识，也让领导力辅助你来解决问题。

刘澜：很高兴又回到了直播间，我刚才讲了刘澜第一问题法则，叫做所有重要的问题都只有一个标准答案，叫做看情况。下面讲刘澜第二问题法则，这个问题法则叫做许多问题都问错了问题。

举一个例子，比如说有一个很重要的问题，叫做一个管理者可以管理多少个下属？你想一想你现在管理了几个下属，或者你想一想你的上级他管理了几个下属，你觉得他管理起来吃力吗？管得好吗？

可以再多管几个吗？这个问题叫做管理的幅度或者管理的跨度，是管理学创立之后大家讨论非常热烈的一个话题。有人认为是管理学历史上讨论的最重要话题之一，叫做一个管理者可以管理多少个下属？

这个问题一开始在军队里要回答，比如拿破仑说五个，他说管多了管不了，否则信息传递就会失真。克劳塞维茨也是一个将军，跟拿破仑还交过手，他写过一本著名的《战争论》他说一个上级最多可以管理十个下级。古罗马开始就有十夫长、 百夫长。

管理学的奠基人之一法约尔说有六个，他说一般来说最多管六个。但是他说，如果你是一个工头、一个领班，可以多管一些，可以管20—30个。

后来一直在有人回答这个问题，比如说我们知道英特尔公司很著名，他曾经有一个CTO叫安迪·格鲁夫，他说管6—8个。理由是这样的，因为你每个星期应该有半天跟你的下属在一起谈话，能谈几个人呢？6—8个。

这个问题听起来很重要，从拿破仑到法约尔到格鲁夫一直在回答这个问题。但是我说这个问题问错了，这是一个问错了的问题。为什么说这个问题问错了？因为它误导了大家，会给你的行动带来危害。

我提醒你一下，我发现这个问题问错了之后，我挺高兴，因为我有了一个重大发现，结果后来我读到德鲁克，我发现他早就说到类似的话，说这个问题问错了。一方面我比较高兴，我跟德鲁克不谋而合，另一方面又有点难过，因为已经有人提过了这个问题。

为什么说问错了？因为它自带假设，第一个假设，一个管理者能管理多少个下属？已经自带了假设，就是管理是管理下属，它把你的眼光只注意到了下属身上，这也是很多人对管理的一个误解，认为我有下属我才是一个管理者，或者我有下属我才是一个领导者。其实不是这样的，管理不只是管理下属，什么叫管理？管理就是创造预定的目标，创造你想要实现的成果，有意识地去做这件事情。

那你需要不仅仅是要管理下属，你要在五个方向上进行管理，哪五个方向呢？一个方向是向下，就是管理你的下属。还有一个方向，你还要向上，管理你的上级。还有一个方向，你要平行，你要管理你的平级。

还有一个方向，你要向外，你要管理你的客户和供应商等等。还有一个方向是什么？是向内，你要管理你自己。你需要在五个方向上管理，或者五个方向上领导，我们暂时不区别管理和领导，待会儿我会给你区分一下。

这时候你会发现没有下属你也是管理者，或者没有下属你也是领导者，为什么？因为你需要实现你的成果，同样需要去领导你的上级，或者管理你的上级，你要去管理你的平级，五个方向，管理在五个方向上展开，管理下级、管理上级、管理平级、管理外部的客户供应商等等，还有管理自己。

我现在再问你一个问题，这五个方向哪一个方向更重要，或者哪一个方向最重要，你现在应该学会了，面对这个问题应该怎么回答呢？看情况，这五个方向在不同情况下有不同的重要性。但是我跟你说一种情况，也就是说随着你职位的上升，管理平级和管理上级会比管理下级越来越重要。

它还自带了另一个假设，管理就是管理人。你注意，一个管理者可以管理多少下属呢？同样还自带一个假设，管理是管理人，那它是管理什么呢？管理是管理关系。我刚才说陆音这几个月一直在领导我，他能够管理我吗？他管理不了我，他只能管理跟我的关系，他是通过管理跟我的关系来影响我、改变我。

管理关系不仅仅是你向下要管理关系，你平行也是管理关系，向上也是管理关系。曾经有一个跨国公司中国区的CEO，我们聊到这个话题的时候，我问他，我说你怎么管理你的上级？你要知道跨国公司中国区CEO其实是不太好当的，因为中国情况比较特殊，但是跨国公司又往往不认为中国的情况很特殊，有全球统一的规定，你非得去这样执行。

所以说跨国公司中国区的CEO有一个很重要的政务就是向上管理，要跟他的上级讲我们中国是很特殊的，所以说有些做法我们要特殊点。我问这个中国区的CEO，我说你怎么管理上级？他说一句话我印象非常深刻，他说不要把你的上级当做一个人，而是当做一群人。

我问他，这是什么意思呢？他说有的时候你的上级的平级跟你的上级说一句话，比你跟上级说十句话还管用。我这么一说你就明白了，这个跨国公司中国区CEO非常聪明，他不仅个在管理他的上级的关系，而且还要管理他跟他上级的平级的关系，通过影响他上级的平级去影响他的上级。

管理关系，这个观点并不仅仅只适用于CEO，在生活工作中你都需要管理关系，而且你都需要像刚才那个CEO讲的那样，你本来是要管理你跟A的关系，但是你找到了一个B，这个B对A可能影响更大，他跟A的关系可能更好，你通过影响B去影响A。

刚才我讲了刘澜第二问题法则，叫做许多问题都问错了问题，我举了一个例子，这个例子就是一个管理者可以管理多少个下属，这个问题是问错了问题，它误导了你。

第一，它认为你是向下关系，第二，它认为是你管理人，而不是管理关系。实际上当你只有你是管理关系之后，你就能非常好的理解，为什么法约尔说在基层的管理者可以管理的人很多，在高层的管理者能够管理的人很少呢？因为基层管理者要管理的关系很简单。

举个例子，一个工地上有20个工人，有一个领班管这20个人。这20个工人之间的关系是很单纯的，他跟领班的关系实际上是一种关系。你再想一想一个CEO要面对手下比如说财务总监、营销总监、销售总监、生产总监，他跟每一个人的关系都是不一样的，而且每个人之间都要发生的关系也是不一样的。

所以说一个公司的高层管理的人数很少，实际上不是管理的人数很少，是管理的关系的种类必须要很少。而一个基层管理者可以管很多人，因为他们的关系很简单，他管理的关系看起来数量多，但是种类非常少。

我刚才讲到了刘澜第二问题法则，我得出了一个推论，这个推论就是说许多问题都问错了问题。那么现在我要得出今天最重要的一个推论，就是从刘澜第二问题法则我们可以得出一个推论，叫做最重要的领导力是提问。

有的时候我说领导者最重要的能力是提问，但是，你们容易有一个误解，有的时候你会想领导者就是担任领导职位的人。其实不是，最重要的领导力是提问，这是每一个人都需要具备的领导力。

当然了，你担任职位越高，如果你问错了问题，危害就越大。我跟你举一个例子，有一个企业家来问我说，刘老师，你可不可以给我的团队讲一讲执行力？你知道，执行力这个话题比较热，也许你的企业也培训过执行力。我就问他为什么让我讲执行力？他说你不知道，我的团队里现在每个人的执行力都特别差。

我是这样回答他的，我说如果你的团队里有一两个人的执行力很差，那是这一两个人的问题，如果整个团队的执行力都很差，是什么问题呢？那是这个企业家的领导力有问题。他问错了问题，他问的是怎么提高下属的执行力，正确的问题是什么呢？是怎么提高我的领导力？问对问题很重要。

比如说乔布斯，大家都知道是一个非常伟大的领导者，他用人很特别，他找了一些非常优秀的人来，然后把他们折磨得死去活来，当然有少数人也退出了，但是留下的人最后都说，跟不乔布斯真的是太伟大了，为什么呢？因为他带领我们做出了我们没有想到能做出来的成绩。

乔布斯跟普通的管理者、领导者不一样的问题在哪呢？其他人问的问题是我们怎么激励员工，但是乔布斯不是问了自己这个问题，他问的是另外一个问题，就是我怎么找到那些不用我激励的员工。你比较一下这两个问题，我们怎么激励员工和我怎么找到那些不用我激励的员工。乔布斯问了一个跟大家不一样的问题，所以他创造了一个跟大家不一样的成果。

现在我想区分一下管理和领导。管理和领导在我的课程里我有一个区分，但是在今天的场景下，我想做另一个区分。什么叫管理，什么叫领导呢？管理是解决有现成答案的问题，领导是解决没有现成答案的问题。

这个首先你可能更能够理解为什么说提问是最重要的领导力了，提问对管理当然也很重要，但是管理毕竟是有现成答案的，提问对他来说还不是那么重要，提问对领导最重要，领导是解决没有现成答案的问题。

为什么提问很重要？只有通过提问，你才能发现问题是什么，而且只有通过提问，你才能够发现回答是什么，答案是什么。

我再换一种说法，我刚才节目一开始给领导力下了一个定义，我说领导力是动员群众解决难题，只有提问，你才能够发现难题是什么，你才能够发现难题的答案是什么。这叫解决难题。而只有通过提问，你才能够动员群众。

课程里我讲了一个叫宜家效应，什么叫宜家效应？这是一个行为经济学家定义的，他说你从宜家买一些家具回来，往往需要自己组装。你装好之后对这个家具会更喜欢，充满了感情，更舍不得扔掉。同样，如果我通过提问，让你自己形成对这个难题的解决方案，你就更喜欢这个答案，你就更愿意实施它。动员群众最好的方式是什么？就是提问。

好了，预告一下在下面我会给大家讲一个最重要的领导力问题，现在休息两分钟。让陆音再来跟你聊一聊。

主持人：刘老师讲得非常非常精彩，我上来跟你再聊一聊我们这个课程的特点。千万别走开，刘老师说接下来的内容是最重要的问题。确实是。

我们这门课其实有很多很多的特点，比如说刘澜老师会给你带来一个非常完备的考虑很周到的一个领导力体系，这是一点。还有一个，这门课程别看短短30讲，有很多很多非常经典的中外领导力案例。但这些我都不说，我再说一点这个课程最大的特点，就是这个课程里面涉及到的领导力观点绝对是你在市面上可以接触到的最正宗的。

领导力

有人会说陆音你是疯了，你为什么敢说最正宗？为什么呢？因为刘澜老师几乎访谈过所有你知道的管理领域，包括其他领域的领导力大师。

事实上这个是刘澜老师之前十年一直在做的一个事情，刘澜老师不是读著作，不是笔头，而是深度的面对面的访谈过几乎所有的世界上的领导力大师，刘澜老师把他们的理论汇成一家之言写在自己的书里面。

我们想请刘澜老师做课，听刘澜老师讲领导力，就觉得他可以把那么多大师的观点汇成一家之言，我们觉得这个太震撼了。但是你知道书的传播力是有限的，我们就想请刘澜老师，说刘老师能不能把这么震撼的这些观点传递给我们得到的用户？用音频的形式传递给你。

所以这个课现在做成了，作为主编，包括作为我们所有的内容生产团队成员，包括我们整个得到都特别特别自豪，因为这件事是一个对中国领导力研究史都是非常非常有价值，应该说是一件非常大非常酷的一件事。

所以，这个课程就包含刘澜老师为你总结的包括沃伦本尼斯、约翰科特等等大师的观点都会在刘澜老师的课程中体现。而且注意，里面还有刘澜老师对这些理论的他自己的理解和他自己的升华，这是特别有价值的一点。

我刚才看到观看的人数，有些同学刚刚进入到直播间，现在我们进行的就是请到了这门课程的主理人刘澜老师来跟大家作分享，真的是非常珍贵，我非常诚挚的邀请你把右上角的分享按纽分享给你的团队成员，你的家庭，跟你关系最亲密的一起学习的那个小伙伴，咱们一起进步。

十句领导力课程口诀刚才我说到了，现在刘澜老师讲到的是我教育你这块，正好是你加入课程一个非常好的时间点。接下来我们会有加餐、问答等等这些环节，你如果现在加入都不会错过，尤其是别错过跟刘澜老师交流的这么一个机会。所以，现在这个窗口的右下角就是我们课程的订阅按纽，很简单，你点击就是商品页，然后点击订阅，然后再回来看直播。

下半场的内容继续邀请刘澜老师来跟大家聊一聊。

刘澜：很高兴又回来见到你们！我刚才讲了，提问是最重要的领导力。你可能会想，我不会提问怎么办？不要紧，我先教你一个最重要的领导力问题，这个问题只有四个字，就是：你觉得呢？

领导力

“你觉得呢？”是一个最重要的领导力问题，当你的下属向你请示工作，你可以怎么说呢？你觉得呢？孩子来问父母的时候，父母可以怎么说呢？就叫做你觉得呢？你可以把这个作为你回答孩子，或者回答你下级问题的默认设置。也就是说当他来问你问题时，你首先想到的就是这个，你觉得呢？

“你觉得呢？”是一个最重要的领导力问题，当你的下属向你请示工作，你可以怎么说呢？你觉得呢？孩子来问父母的时候，父母可以怎么说呢？就叫做你觉得呢？你可以把这个作为你回答孩子，或者回答你下级问题的默认设置。也就是说当他来问你问题时，你首先想到的就是这个，你觉得呢？

“你觉得呢？”为什么很重要呢？我们说领导力是动员群众解决难题，你觉得呢？首先是在解决难题，你听一听其他人的答案，你可能能够产生一个更好的答案。

“你觉得呢”还不仅仅是解决难题，很重要的一点是动员群众。我们刚刚提到了宜家，你通过跟他对话，让他自己把这个家具组装出来，他就会更喜欢这个答案，就更愿意去实施这个答案。

领导力

我有好多学生，他们孩子还比较小，学完这一课之后回去就给自己的孩子用上了，回来告诉我特别管用。孩子向他们问什么，他们就问孩子“你觉得呢”，用在孩子的教育上太管用了。

我刚才讲了“你觉得呢”是一个重要的领导力问题，当你的下属向你请示工作时，当你孩子问你一个问题的时候，你把这个作为一个默认设置，你问他“你觉得呢”。你如果觉得学了这个问题还不够的话，其实我还有好几个问题，我们领导力口诀一共十句话，里面有五个是问题，这都是非常重要的领导力问题。

哪四个标准呢？

第一个，叫做思想上有启发。你问了一个问题是对对方思想上有启发的，这是第一个标准。

第二个叫做情感上有激励，你问了一个问题给对方带来正能量的，这叫做情感上有激励。

第三个标准，是关系上有促进，你问了一个问题让对方跟你的关系变得更好了，这是关系上有促进。

第四个标准，叫行动上有推动，你问了一个问题能够让对方更愿意去行动，这个行动有直接的推动作用。

所以“你觉得呢”符合这四个标准，这是一个非常好的问题。下一次当你问问题的时候，你把这四个标准拿出来，对照一下，用这四个标准给自己问的问题打一个分，看一看自己能得多少分呢？

比如说你的孩子考试回来跟你说这次考得不好，很多家长会怎么问问题呢？很多家长会说，你怎么考得这么差，为什么隔壁班的谁谁考得那么好？这个问题显然在思想上没有启发，情感上也没有激励，关系上也没有促进，行动上也很难有推动。

你怎么问问题可以把它变成一个好问题呢？我们稍微改一改试一试，就可以把它变为一个更好的问题。比如你问他，你说孩子，这次考得比较差，你想一想我们怎么做，下一次才能考得更好呢？

领导力

你这样问问题，已经在思想上有启发了，你让他去想下一次怎么可以考得更好。而且情感上有激励了，这样有可能在关系上有促进，而且就更有可能去推动他的行动。

“你觉得呢”是一个重要的领导力问题，它的应用场景非常广泛，我今天讲了刘澜第一问题法则、刘澜第二问题法则。第一问题法则是所有问题都有一个标准答案，就是看情况。

下属问我一个问题，我可不可以说看情况呢？当然可以说，但是我还没有跟你讲刘澜第三问题法则，第三问题法则是什么呢？叫做有些问题有标准参考答案。

什么意思呢？我说了没有标准答案，其实所有的答案都是参考答案，但是，有一个参考答案它有可能是非常管用的参考答案，我们把它叫做标准参考答案。

标准参考答案有这样的特点，就是说它可以用的场合非常广，广泛地适用，而且用起来非常管用，用的效果非常好。而且用起来还比较简单，叫比较好用。当你的下属向你提问的时候，当你的孩子向你提问的时候，“你觉得呢”就是一个标准参考答案，在50%以上的情况下都会管用。  你可能知道有一个二八法则，20%的东西用到80%的场合起到了80%的作用。还有一九法则，99%的情况下用这一个答案就可以了。

为什么说“你觉得呢”非常管用呢？因为它非常关键，是一个关键答案。为什么关键呢？关键的英文叫做key，钥匙的意思，一把钥匙可以开一把锁，但是如果它是一个标准参考答案，就不是一把钥匙开一把锁了，而是开很多把锁。当你的下属向你提问的时候，当你的孩子向你提问的时候，你本来有一百个答案可以用，但是可能在99%的情况下你用这一个答案最管用，也最好用，就是“你觉得呢”。

我之前说我们今天节目最后有一个彩蛋，我要给大家讲一讲幸福婚姻的三个标准参考答案，我之前说的是三个秘诀，其实就是三个标准参考答案。托尔斯泰说过这样一句话，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我要跟你说一百个相似，你可能也学不了，我们找到最关键的那一个点去学，怎么学呢？我碰到过三个标准参考答案，是不同人给出来的，都很有意思。

第一，怎么保持幸福婚姻，这个标准参考答案是什么呢？叫做用最大的善意解释对方的行为。你想一想它为什么是一个秘诀呢？比如说今天你工作一天很累了，回到家，本来指望你爱人把饭做好，她没做，你本来很生气，想骂她一顿对不对？

第一，怎么保持幸福婚姻，这个标准参考答案是什么呢？叫做用最大的善意解释对方的行为。你想一想它为什么是一个秘诀呢？比如说今天你工作一天很累了，回到家，本来指望你爱人把饭做好，她没做，你本来很生气，想骂她一顿对不对？

你想想这个秘诀，想想这个标准参考答案，用最大的善意去解释。她为什么没有做饭？她可能是想给你一个惊喜，她要带你出去吃一个大餐。她为什么没有做饭呢？因为她是一个爱因斯坦式的人物，沉浸于自己的重大科学研究，而你当初不就是爱上她这一点吗？用最大的善意解释对方的行为。

再说幸福婚姻的另一个标准参考答案，这也是另外一个人提出的秘诀，这个秘诀也比较有意思，你听了就不会忘，让做爱的次数超过吵架的次数。这个答案我就不多解释了。

但是我最喜欢的是第三个标准参考答案，这是基于一个研究婚姻的著名学者的研究，叫做把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。

顺便说一下，这个答案据说在管理上也适用，叫做把赞扬和批评的比例保持在3比1以上，管理比家庭里的比例低一些，在家庭里就是把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。

为什么我特别喜欢第三个答案？你有没有发现第三个答案更或操作一些，指导性更强。比如说你不小心批评了爱人一次，怎么办呢？马上表扬五次找回来。

关于第一个标准参考答案，叫做以最大的善意解释对方的行为，这个标准参考答案我是看谁得来的呢？有一个咨询师叫白金汉，他以前是盖洛普公司的咨询师，他们公司做了很多调查，他基于这些调查成果写了三本书，第一书叫做《首先打破一切常规》，第二本书叫做《现在发现你的优势》，第三本书叫做《最后告诉你三条一定之规》，他说的三条一定之规也就是我所说的标准参考答案。

怎么保持幸福婚姻，这个标准参考答案是什么呢？

用最大的善意解释对方的行为；

让做爱的次数超过吵架的次数；

把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。

好问题的四个标准：

第一个，叫做思想上有启发。你问了一个问题是对对方思想上有启发的，这是第一个标准。

第二个叫做情感上有激励，你问了一个问题给对方带来正能量的，这叫做情感上有激励。

第三个标准，是关系上有促进，你问了一个问题让对方跟你的关系变得更好了，这是关系上有促进。

第四个标准，叫行动上有推动，你问了一个问题能够让对方更愿意去行动，这个行动有直接的推动作用。

我们再来回顾一下，首先讲到领导力的定义，动员群众解决难题。

然后我讲了三个刘澜问题法则，

刘澜第一问题法则是说所有的重要问题都只有一个标准答案，叫看情况。

刘澜第二问题法则是说许多问题都问错了问题，从这个法则我们得出一个推论，这个推论就是说最重要的领导力是提问，提问是最重要的领导力，你一定要问对问题，一定要问好问题。

然后我分享了一个最重要的领导力问题，叫做“你觉得呢”。

我还跟你分享了好问题的四个标准，按照这四个标准来提问，基本上不会有大的问题。

我们再来回顾一下，首先讲到领导力的定义，动员群众解决难题。

然后我讲了三个刘澜问题法则，

刘澜第一问题法则是说所有的重要问题都只有一个标准答案，叫看情况。

刘澜第二问题法则是说许多问题都问错了问题，从这个法则我们得出一个推论，这个推论就是说最重要的领导力是提问，提问是最重要的领导力，你一定要问对问题，一定要问好问题。

然后我分享了一个最重要的领导力问题，叫做“你觉得呢”。

我还跟你分享了好问题的四个标准，按照这四个标准来提问，基本上不会有大的问题。

然后我讲了刘澜第三问题法则，叫做有些问题有标准参考答案。我的领导力课程我讲了十句口诀，这十句口诀不是标准答案，但是是我提供给你们的标准参考答案。

第三个问什么呢？我知道你现在有这样一些问题了，你告诉我，除了招这两个人，还有没有别的方法呢？问方法。这个时候，他可能说我们是不是可以多做广告呢？比如说你引导他，尽量让他自己说出来，不止一个方法嘛，对不对？你引导他多想几个方法。

最后你再问行动，你说你刚才已经说了好几个方法，我觉得哪个方法我们可以着手去干呢？他如果选中了一个，你说你要决定采取这个行动了，那你觉得什么时候你可以来跟我汇报一下这个行动的结果是什么。

这四个步骤，

第一问目标，

第二问现状，

第三问方法，

第四问行动。

这四个是一个套路，你可以把它看作一个放大了的“你觉得呢”，你有没有发现它就是一个加长版的“你觉得呢”，比如说你觉得目标是什么，你觉得现状是什么样的，你觉得可以有哪些方法，你觉得你下面可以采取什么行动。

这四个是一个套路，你可以把它看作一个放大了的“你觉得呢”，你有没有发现它就是一个加长版的“你觉得呢”，比如说你觉得目标是什么，你觉得现状是什么样的，你觉得可以有哪些方法，你觉得你下面可以采取什么行动。

好，我对这个问题就先回答到这里，希望能够对你有启发。谢谢大家！

主持人：太精彩了，临时起意让刘澜老师回答的问题，回答得非常精彩，包括今天的整个直播都非常非常精彩。包括刚刚有同学还在加入，我只能跟你说你来晚了，刘澜老师的直播结束了。