上一篇说的是个人在创业企业中的成长路径。今天咱们换一个角度探讨。
考虑到之前的情况有一个潜在假设，就是这家企业是整体向上发展的，也就是要有这样一个空间留给个人。
但是在很多情况下，一个人在职业生涯中难免会经历一些发展得不太够的企业，甚至一进企业就经历动荡期，这时候要怎样去面对呢？我们还是先从企业需求的角度去分析，再谈个人。
企业在发展过程中经历震荡，其实是非常常见的现象。
通常这种时候最紧急的是资金问题，但是最重要的是人的问题。
一家好企业的CEO应该做好几件事，一是资金的充足，二是战略方向和业务的稳定，三是人的匹配，此外有一些东西会支撑这些要素的流转，比如供应链能力、渠道能力、营销能力、品牌/PR能力等。
先不纵深，从共性上讲所有版块的根本都是对外输出和向内沉淀的循环过程，在人的方面，就有组织向个人赋能，然后个人产生的价值向组织内沉淀的循环。这是理想的双赢，也是商业社会的本质。
那么问题是，如何提高这个双赢的产率？——即如何更有效赋能以及更有效沉淀？
从赋能的角度，企业对个人的赋能有四个层级，认知、能力、愿力、资源。
认知层是最表面一层，简单也是最难，因为在职场中有晋升潜力的人往往都知道自己该去了解什么、应该做到什么样，但是在那个时候对事情并没有一个深度的认知。
好的组织不仅需要能在恰当的时候给员工这个意识——告诉大家企业有这样的一个需求，当前我们身上缺的东西是这些，需要大家一起去完成这个目标——还应该给这个认知创造可以深化的环境，否则就会丧失连贯性，仅仅停留在一时的知道。
能力层企业需要给的相对比较简单，一个是要传授的东西，一个是实践的环境。在创业公司中有很多时候长能力的过程是教和练一起完成的，或者说根本没人教，都是自己去摸索学习。
但是不论什么企业，不论在什么阶段，都一定有走在前面做得好的一些人，那组织应该做的就是把这部分人的经验沉淀给新加入的、还走在后面的人，让内部能完成教的过程，也是促进“传授——实践——沉淀”这个循环的建立，不然一方面是很大的成本浪费，一方面在后期也是留下很大的隐患，快速发展阶段会导致腰部中层管理力量的缺失。
愿力层面是更基础的，代表着一个组织的内在驱动力，也就是创始人有多强的力量去驱动员工按照一定的规则去完成组织的目标。这当中包含了向外的推力和边界的拉力。体现在个人身上就是愿力。
如果认知对应的是脑，能力对应的是手，那愿力就是对应的心。心的部分做不到，员工至多只能是机械执行，毫无主动性和创造性可言。
最后一层是资源，团队赋能区别于个人激励的就是资源层。一个组织在给予个人某项任务的时候，应该匹配其相应的资源，有助于让个体发挥乘积效应，过程中其实也能建立起个人对组织的依赖。资源背后涵盖的是权力和边界，一手授权一手担责，才是合理的领导方式。
以上是从企业的角度来分析赋能，但是大部分组织都不可能在所有方面、所有时期、对所有人都能做好以上动作，那在缺失的时候我们作为个人应该怎么办？
首先最重要的一点就是意识到，缺失才是常态。
很多人在职场中犯的致命错误就是遇到事情心态先崩了。这样的思维模式非常不利于自己的成长，因为工作和学习一样往往都是逆人性的。
在任何游戏中升级打怪，随着你级别变高，遇到以前的简单怪通常都是获得的经验值和奖励比曾经要少（有些游戏会设置成升级需要的经验值大幅提高），这并非只是游戏设计，只是人生的底层逻辑使然。
当然知道这个道理不一定能够帮我们克服这个问题，我们需要做一些思维训练来完成模式的转变。
举例来说，
假设在工作中接到了老板的一个任务，一个全新的项目想法，你要负责把策划案做出来，并且在两周时间内拿出一个雏形给老板决策是否要投入成本来做。但老板没有说做砸了会怎么样，也没有提供明确的预算和边界。
你只是主管级的管理层，这个项目对你来说很重要，决定了你一个月后是否可以升职加薪。
然而你团队中有几位技术和运营同事之前没有协作过，平时交流比较少，看上去就是不好沟通的类型。并且中台的支持团队是公司各业务部门共用的。
这时候你应该怎么办？
可以花点时间想想。
虽然这是个虚构的场景，但是很多地方可能会和我们实际的工作场景有重叠，所以不妨就用自己的实际情况带入来思考。如果工作中遇到这类情况，我们如何整理头绪去思考。
好，接下来我们一起来讨论。用上面的模型简单去套一套，如果你需要把这个项目做好，花点时间分析一下你需要什么、手上有哪些牌可以打。
认知、能力、愿力、资源，一项项来。如果从公司角度应该给你提供这些，那么就去想怎么主动去获得这些要素。
基于这是个新项目，可能缺乏认知，连老板都不知道情况，那谁知道？
如果一个项目是和当前业务八竿子打不着的全新领域，那两种可能要么你是老板非常器重的能人，要么就是公司想丢弃的炮灰。
一般的项目或多或少都是和原本业务有关联，或模式有复制性。那你可以求教的人就有很多了，老板是首选，公司内相关业务曾经的前辈好手（即使感觉难沟通或关系不佳），有紧密合作关系的技术同事，以及一些你能马上触及到的外援。这些人都可以列入智囊。
能力层就基本不用考虑，如果你是一个管理者在短期内要出结果，首先要想的就是直接利用身边的力量，多看看现有条件中有多少潜在可挖掘的能力，而不是自己先找课程或书去学，也就是说能力基本是在实操过程中长出来的。
愿力层是有关心态，如果公司没有给你做好心理建设，你自己就必须想办法建设起来。
首先尝试去明确边界，和老板确认清楚他对这个项目的想法和定义，希望你能达成什么样的结果，如果没有做成会有什么后果，如果做成了会不会有什么奖励（可以说用来激励自己）。这些东西老板没说自己都应该去确认清楚。
之后就是和自己沟通，立下目标和原则，包含前进与后退的条件。相应的，之后用来驱动团队其他人帮助你的时候你也需要用到心这里的力量，不然别人是能感受到你的感染力的，这其实也就是领导力的一个方面。
最后一点是争取资源。我们一直说资源是组织给的，不光是老板，各部门的同事关联的人，外界的支援，甚至公司的品牌、平台的力量都是你的资源来源或是能帮助你获取资源的筹码。前面在认知区积累的“智囊”们，过程中通常都会给你塞来一些资源，这种情况试了就知道，实在不少。
一旦意识到了这一点，有些心态上的问题也会自然解决，因为这时候你会感觉到你不是孤单一人，是有很多力量可用的。
即使针对一些负面——例如自己的时间都被公司占据了，其他人都混日子为什么只有你这么累等等——这些情绪都可能会消解。只要能了解到自己能利用身边这么多的资源，意识到自己不是被剥削，而是在利用组织的力量完成自己的目标。
之后就万事俱备可以开始行动了，过程中可以及时梳理、不断重复这四个层面的思考，解决自己行动上的阻碍，也可以用相似的分析方式来影响他人。
当然以上的分析不是唯一答案，我自己是常会使用作为帮助我整理思路的简单模型，在这里分享给大家。
除了这四个层面之外，企业对个人的赋能还有很多的方面。这个可以留到具体问题具体来分析。
最后想回应一位朋友看了上篇文章后的延伸提问：
创业公司的普通员工的情感发展路线图？比如说一开始的激情扬溢到后面的沉稳之类的？一般情况下，要遵循什么样情感路线图的员工，才最终能在创业公司长久待下去？
针对这个问题我猜朋友想表达的可能是“在创业公司的早期很有激情，可担心后面会不会逐渐变得平淡，公司和个人应该怎么做才能防止这种情况？”
这个问题里面其实暗含了一些假设：
开始很有冲劲往往是对公司前景想象很美好，感觉很有希望达成，其次自己在公司里价值也很凸显、受到重视。
后面的平淡往往意味着公司发展不够好了、自己能力跟不上了，或者是团队大了自己受到老板的关注不足了。
这里讨论排除公司发展不好的情况，因为问题后面提到长久待下去这个前提。
在我见过的优秀CEO中，其实大多都会关注老伙伴能力跟不上或团队大了之后对老伙伴关注度降低的事情。
但这个情感路线本质上是个人心态的变化，真的是需要当事人自己去解决的。
对于走或留，一家创业公司的“元老”通常2-5年间就一定会做一个判断。
既然选择了留，就要逐步培养做主人的意识，用“分忧”的思维模式替代“需要关注”的模式。
如果可以为CEO分忧，和公司并肩作战。能不能长久待？这就会是你的主动选择。
先说到这里。期待大家针对以上提到的内容提出建议和问题，我们一起探讨。
网友评论