这是在和君读书会分享的组织理论与设计专题文稿，特记录如下：
各位同学，大家晚上好，欢迎各位收听今晚的领读活动。今晚由我来为大家领读丛龙峰老师的《组织的逻辑》第二章内容：组织流程与运营效率。
本章内容讲的主要是基于组织的效率问题，借助几何学中点、线、面、体的说法，按照由小到大、由分到和的逻辑，将企业运营效率划分为了点效率、线效率、面效率、体效率。
在本章引言中，龙峰博士首先将组织分工体系进行了划分，横向-纵向，企业组织的横向分工体系对应企业运营效率，纵向分工体系对应的是决策效率与执行效率。其中，横向运营效率是从岗位开始的，岗位效率、岗位间协作效率、部门间协作效率、企业间协作效率。这其中又有些差异，岗位上的点效率是对应分工效率，岗位间协作线效率对应的是合效率，部门间的协作面效率是次高合效率，企业间的协作体效率是更高维度的合效率。
根据龙峰博士的安排，在该书的第二章，就把组织流程与运营效率这一部分分解成这四个维度进行拆解整合。第一部分就是立足岗位抓点效率。这里的点效率就是个人工作效率、岗位效率，是企业总体效率的基础和重要来源。而这个效率也就是我们常说的SOP（标准操作程序），从这里单点尽职尽责，那么就有了基础。这个SOP怎么搞呢？历史上有一个牛人，叫做泰勒。他提出来科学管理的概念，分别从动作研究、时间研究入手，以此确定了劳动定额，以此选择“标准作业”，并逐渐找到窍门，形成“标杆管理”。这里面极为重要的一点思想，集中与管理的选择，是管人？还是管事？科学管理恰恰打破了常人的混淆，把管理聚焦在管事上。
在中国的最佳实践中，胖东来是无疑可以数得着的。胖东来的“岗位实操手册”其细致入微的程度，确有科学管理之研究精神在其中。而华为亦如是，华为在1997年就提出来“三个摆脱”，摆脱对技术的依赖，摆脱对人才的依赖，摆脱对资金的依赖。只要公司的ISO9000，MRP制造资源计划，文档（知识管理）存在，就可以再造一个华为。
企业的基础管理就是组织的点效率，就是要从岗位抓起，就是要树立科学研究精神，就是要把那些“心中有”“口中无”的东西SOP化，如此，岗位效率就有了，大厦有了坚固的地基，拔地而起的事情也就自然而然了。
这里说的流程管理是指单一流程，不涉及到跨部门流程。关键点是先基于整体流程考虑该如何分工，而不是看单点岗位工作研究整体流程，这个考虑的逻辑顺序决定了管理效果。立足流程管理抓线效率，就是要注重整分合逻辑，整体把握，科学分解，综合组织，以谋求线效率提升、减少不必要的管理协调，让流程本身具有自主通过能力。
在线效率提升抓得好的典型案例，国外有福特公司，国内有华为。其中，华为的IPD流程管理非常典型、实用。他们建立起了“活找人”的流程体系，从时间、内容、方法、结果四个维度去识别每一个活动，把活动分解成为动作。一是考虑活动什么时候开始，结束；二是考虑活动内容是什么；三是考虑完成活动所需方法；四是考虑活动的结果是什么。对照来看，我们大部分企业的流程管理是不是达到了这个水平？还是陷入了岗位到程序本身？
在考虑流程设计上，回到流程的可执行性，就需要研究流程管理的要点，具体可以着重考虑如下原则：
一是坚持流程管理统一领导原则，务必要确定单一流程的第一责任人。尽可能让整段流程落在一个部门职责内，由部门一把手负责。跨部门流程，要明确一个人负责，这个人得有意愿、有能力、有条件。若是长期、高频流程，就更需要确立责权利。
二是流程分解要坚持“自我管理”原则，从员工角度思考，关注员工感受。员工接受流程所能够取得的成果，及时有的信息反馈，持续学习的机会。
三是将例外事件转为例常管理，这是管理常常需要面对和解决的问题。这里面台塑集团做的非常典型，他们提出要管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化。
四是在空白地带补强管理功能，这就要求把运动员与裁判区分开，在设计上，注重整体功能考虑，再考虑局部效率，最后再考虑对于人性的判断。
面效率是从组织管理线效率的一维升到二维，是解决部门间、环节间的协同问题。主要是从三个方面去展开，一是明确组织重心，根据协同的目的与方向，确立谁是主，谁是次。二是构建协同关系，从价值创造角度，构建研产销、跨部门机制设计。三是责权利匹配完整，要靠利益机制催生意愿。
一、基于竞争需求明确组织重心，也就是说要先搞明白组织是靠什么活着的？保这个活着的根本因素，就是组织的重心。进一步看企业靠什么赢得竞争？把企业当前做的管理重点与企业组织重心分开来看，以确认轻重缓急。再进一步看，就是要平衡好短期眼前的事与长期核心能力的积累。
二、基于整体协同构建流程闭环，如产销协同（准时化生产），营销协同（明确价值排序），营研协同，特别是跨部门机制与整体协同，从层级看，要区分指挥层与执行层。从流程的角度看，业务流与信息流的运动方向有正向，反向，以及循环。这个机制的建立，就是要追求流程自然通过，而不是跨部门之间建立人为协同。
三、基于责任分担匹配利益分享，利益分享首先是以组织重心及部门协作关系确立的价值排序为基础的，是要安排权力跟随责任，利益跟随责任。一是要考虑创造关键价值的流程/部门的分配要高，二是对发挥主导作用的流程/部门的分配要高，三是对承担整体责任的流程/部门的分配要高，四是对完成艰苦工作、取得突破性进展的流程/部门，应予以特别奖励。
而具体落实利益分享的方法有两种，一是以关键事件追认贡献，二是以实际收益分享成果。
体效率是超越单一企业，把企业放到产业高度去考虑的问题。站在更高的维度思考，我们究竟如何提升企业的运营效率？
这个是社会组织效率的问题，可以从整个价值链条思考，有几个问题可以发问，如下：
1.哪些环节是可以进行合作的，以提升效率？
当然，这个问题需要放到产业环境中去比较，看看自己的效率？以及可以合作的效率？在比较中寻求可以提升效率的可能性。
2.哪些环节是应该予以保留的，以守住核心？
这个更需要把自身的“一招鲜”与产业的发展趋势比较，把自己的长板加强。
3.随着信息化社会的深化，聚焦于哪些环节的企业更具有前途？
这一个问题思考的是，顺大势，不能掉队。否则，你的“一招鲜”也就不鲜了。
此文稿保存，以留着分享纪念。
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