供稿：长沙餐见信息科技有限公司创始人，90后CEO，言威。

前言

作为一个跨界而来干餐饮的程序猿，从对商业完全陌生到初窥门径，这个过程我经历了2年将一个餐饮品牌从0做到80家门店，再用1年将另外一个外卖品牌从0做到20家门店。创业的这几年刚好遇上外卖的风口，作为一个码农出身的餐饮人难免要去折腾一些与众不同的方法，希望将这些思考与实践通过这篇文章记录下来，给到一些有该类需求的朋友一起探讨。

本文涉及到的专业名词及算法等干货较多，阅读可能有一定困难，本文大约为7000字左右，阅读大概需要20-30分钟，阅读前请保持头脑清醒。

从本质上看待外卖这件事儿

既然要做这个生意，那么我们就必须将这个生意的本质逻辑想清楚，否则就是在耍流氓。外卖这个事儿与我们生活中看到的众多的商业行为其实本质上是没有差别的，都是为用户提供满足其需求的产品，并从中获取利润。据此我们可以直接找到两个最关键的点和最终的目的，两个关键点是用户与产品，最终目的是获取利润，我们后续做的所有的动作都是围绕这个主题展开。

不同于4P（美国营销学学者杰罗姆·麦卡锡教授在20世纪的60年代提出“产品product、价格price、渠道place、促销promotion”4大营销组合策略，即为4P），根据这些年的经营我总结了外卖经营过程中几个关键的影响因数：流量、品牌、产品、成本。接下来我就从这几个维度结合我们利用数据做过的精细化运营来跟大家进行分享。

流量是外卖经营的基础

流量是一个看起来非常互联网的词汇，听起来非常的高大上，但是我们透过现象看本质，流量背后其实就是一个个的人。流量的重要性不言而喻，庞大的流量支撑起了BAT这样量级的公司，也让外卖平台前期不惜血本地补贴来获取流量，建立自己的流量池，甚至更有众多城市轮番加大吸引人的筹码。

其实流量的思维在传统线下门店展现的淋漓尽致，你去问餐饮老板，他们绝大多数会告诉你，店铺成功的秘诀就是选址。在线下门店，选址是一个天然的壁垒，一个好的码头意味着你会有非常多的自然流量，这些流量是不容易被其余商户抢走的。

移动互联网与即时物流的发展，将餐饮外卖这门古老的生意发展到一个新的高潮。我们突然发现原来的选址逻辑在发生巨大的变化，原来最主要考虑的是门店半径300米范围内的人流量与走向问题，现在我们用手机随便在一个商圈里选定一个位置，就可以看到附近5公里内所有的商户，而且可以下单购买，这一下子让原来只有300米范围内的几十家竞争对手变为了几百上千家。但手机屏幕就只有这么大，显示的商家数量有限，怎么办？于是平台开始考虑综合的排名推荐算法，这就将整个竞争核心从原来的选址扩大到了多个维度。

同时我们再对流量进行细分会发现，流量其实是分群的，也就是我们常说的物以类聚人以群分。从品类上来分我们会发现吃小吃快餐的最多，吃正餐的次之，吃日韩料理的再次之等。从消费力上来分我们会发现消费20块以内的最多，40以内的次之、60以内的再次之等。对于流量的这些认知会跟我们在接下来谈到的品牌、产品、成本等密切相关，也会跟我们未来的发展速度与规模密切相关。

全国及重点城市餐饮外卖订单客单价分布占比

对流量进行了分群思考之后，其实还可以对流量进行进一步追溯。流量也是有新旧之分的，所有到店里来消费的用户都是由新用户与老用户组成。认知到这里之后我们发现，新用户需要不断的去获取，老用户需要不断的维护让其不断的复购。通过这个认知我们会把拉新与复购作为重点的考量方向，从而据此来评估流量运营与用户运营的效果。

既然聊到这里我们不妨再聊一聊更加深度的一些事儿。在蛮早一段时间在42章经看过一篇文章，我也建议大家可以找来阅读《“早知道这些我的公司就不会死”系列（一）：CAC、LTV、PBP》。这边文章提到的三个词解释了我们从用户维度来衡量一个生意是否足够OK的关键指标，我们来看下这几个词的意思CAC（Customer acquisition cost 用户获取成本），LTV（Life time value 生命周期总价值），PBP（Payback Period 回收期）。

我们获取一个新用户是需要付出成本的（做一篇PR推广也需要支付费用、掏100块钱做竞价买流量也需要成本等），例如我今天在外卖平台花了200元，获取到了100次点击，今天的下单转换率为25%，今天的竞价新客占比为80%，那么今天通过竞价而来的CAC就是10元一人，公式为：竞价总费用/(点击人数x竞价新客占比x下单转换率)，即200/(100x80%x25%)。对于很多快餐项目来说这个数据可能是很坑的，因为有蛮多一部分商户每单的利润根本就达不到10元，那么你去做竞价无疑是在做慈善了。

那么竞价就真是一无是处了么？其实不然，当你理解领悟到了流量的真谛的时候你会发现亏本买流量也是可行的（怎么感觉和平台的套路一样一样的，平台花钱买来流量，再把流量卖给你，是不是感觉中国就只有两个外卖品牌，其余的只是他们的供应商而已）。我说可行的一个最关键的指标是LTV，就是用户从第一次到最后一次购买你的产品这个时间里他总共为你贡献了多少的毛利。只要用户总共为你贡献的毛利是大于获取用户的成本，竞价的获客手法就是可行的。例如：每个用户的平均下单次数为3次（当然有些用户会远远不止，往后我会讲到同期群与留存率的事儿，这群用户才是我们真正的价值用户），每次下单用户平均的毛利贡献额为5元，那么用户的LTV就是15，LTV > CAC每个用户身上可以赚取5元的毛利。当然这个里面其实要考虑的因数非常多，例如不同的渠道、不同的营销手段等等。

PBP的意思是花出去的用户获取成本可以在多长时间内回本，如果忽略PBP（回收期），哪怕LTV > CAC也可能会出问题。回收周期越短意味着方案越有利，按照以上举例我们通过竞价获取一个用户的回收期是2次，如果能将回收期压缩到一次，也就是单次回本，那么这个事儿的性价比会更高。

流量运营

目前只有两家最大的外卖平台，其余的都是他们的供应商，甲方爸爸挑选供应商是有一套评估方法的，你要去适应甲方的游戏规则他才会给你分配更多的流量，这就是平台流量运营技巧。这套技巧中会涉及到流量入口、排名算法、推荐算法、活动策略等等的维度，平台技巧类的我就不再赘述，平台都有各自的教程，大家可以自己去学习，如果实在学不会或者懒得学也有目前比较流行的做法，找专业的代运营公司替自己处理基础业务，例如长沙大松树外卖代运营公司，湖南很多餐饮品牌的外卖都是他们在负责。

如图中表述平台是一个信息中介商，起到的最大的作用就是一边连接用户一边连接商户，然后通过算法筛选出来较优匹配进行推荐，用户的整个决策过程是从从用户到平台到商户。那么只要我们能够影响到用户的信息接收与判断,我们就能在平台固有的规则之外建立一套属于自己的流量经营方法，使得用户的整个决策过程变为了从用户到商户。我喜欢称这个过程为“与用户建立情感的连接”，你想想如果同样价格差不多味道差不多的门店在你面前，你是不是更加愿意选择你更熟悉的店铺呢。

我非常倡导店铺去加上每个用户的微信，并与他们进行一对一的聊天沟通，经常点赞他们的朋友圈互动，在朋友圈发布一些优惠活动。除开这个之外其实我们可以做的东西还有非常的多，接下来我分享两个用来评估流量运营与经营管理流量的工具方法。

1、用户同期群留存率分析

在外卖运营过程中，我们经常会去调整各种活动，做各种不同的营销，也会付出不同的成本，那么我们如何来评估这一些的策略是否健康正常呢？例如我们会通过做竞价推广、地推、添加用户微信并聊天沟通等方式来做经营管理，那么如何来判断这一系列动作是否有效呢？除开我们能直观看到的短期内订单上涨之外，还需要关注另外一个很关键的指标—“留存率”。留存率也是可以解释很多商户发现做外卖一开始生意好到爆，两三个月之后莫名其妙的没有生意的指标，因为吃过你的用户最终都没有留下来。

但是光看留存率不足以来评估我们的经营管理动作是健康，我们还需要引入另外一个叫“同期群”的概念。同期群是指在相同时间内经历同种事件的人群，例如我们将时间划分为每周，每次的调整以周为单位，第一周做竞价、第二周做地推、第三周主要做微信沟通聊天、第四周我需要换菜单，然后我们来关注做了这几个动作的同期群留存率变化如何。

如图，我们把每周进来的用户分别放到一个组，同时给这周做的经营动作做好标记，观察往后每周用户留存变化，以此来评估那种动作效果会相对要好。例如我们从横向数据看到图中我们这周开始做口令营销（通过推文或者小票等方式告诉用户下次点餐的时候备注对应口令可以获得赠品，后续我会讲到一些细节）和微信聊天互动的时候明显往后的留存率会变高。同时我们也可以从交叉数据来评估，例如第35周我们开始与用户进行微信互动，那么其实我们是在对第34周后1周，33周后2周，34周后3周…的用户进行影响，我们可以看到第28周后7周的留存率突然上升为10%。从纵向的数据来进行对比我们也能迅速的判断出来哪种经营的动作产生了效果，其明显的变化就是第一周之后带来的留存率变高。

2、用户价值管理

用户价值是基于RFM模型建立，RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段，RFM模型通过分析三个用户重要的购买行为指标来对用户进行分群，这三个指标分别是：最近一次消费(Recency)，消费频率(Frequency)，消费金额(Monetary)。通过用户价值分群我们能找出真正的VIP用户，并对其进行区别的精准营销。依据经典的二八原则，我们80%的销售由20%的用户贡献，那么我们如何快速而精准的找到那20%用户并与其发生深度关联，是极度考验我们对数据的综合分析处理能力的。同时我们也可以做一个实验，去美团后台使用精准营销，给高消费熟客与需一般挽留的流失顾客发同样的优惠券，高消费熟客的使用率会远远高于需一般挽留的流失顾客。

将用户分群之后我们就可以将主要的精力花费在这些真正对我们有价值的用户身上了，例如我们会要求评星级的用户必须要想办法加上微信，并经常与其聊天互动，甚至对于部分客户我们还会在逢年过节的时候派发特殊的礼品。由此与用户建立直接的关联关系，他们也会将店铺推荐给身边的人，甚至这个其中还有非常多的团餐的机会。

品牌是外卖转换率的保证

我提供了咨询服务的长沙某头部快餐品牌，他的进店转换率与下单转换率能长期稳定在30%与40%，我们也能看到肯德基麦当劳很多运营的策略与我们相差不大，在卖的更贵的情况下各项转换率的指标都很高。通过分析用户的购买决策过程我们窥到其中一二，用户点外卖的核心诉求是懒得跑、吃饱、吃好、不贵。这几个诉求中懒得跑平台目前已经做得很好了，吃饱只要是开门做生意我相信基本能满足这个诉求，不贵平台上价格对比非常方便，唯独吃好这个事情是不能通过手机浏览页面来搞定的。

吃好这个事情我认为不仅仅是说味道好而已，他包括了产品质量、搭配、丰富度、服务、名字、设计、文案等等多个综合的维度。定位说品牌就是品类的代名词，否则你就是一个商标，想到一个品牌就能关联到一个品类，想到消费这个品类就是要直接去消费某个品牌，定位就是定品牌在用户心智中等于的品类。这一切我们围绕搞定的是如何让用户快速的决定购买目标并迅速下单。对于本身就做的非常好的品牌，搬到线上来是非常有优势的，这是由于多年来在经营过程中积累的品牌认知。也就是我们常说的自带IP的品牌，不需要多谈线上运营的技巧。

对于绝大部分的品牌来说并没有自带IP，除了从整体的品牌策划定位上入手之外，我希望能给大家带来一些更加简单能直接上手的东西。例如通过小票如何建立与用户的沟通，给用户传递品牌的一些感觉。目前绝大部分的外卖小票简单而粗暴，完全没有任何品牌的输出，其实小票是曝光非常高的一个载体，不利用起来就白白浪费了打印纸，营销就是要随时随地的曝光。

我们利用自己研发的IT支撑系统实现了小票的两种品牌营销方法，一个是热点营销一个是口令营销。在前些时间突然流行起来画小猪佩奇，以此来跟用户进行互动，但是一个品牌几十个门店，一个门店大几百单，画小猪佩奇是个非常庞大的工程。但我们利用小票打印图片的功能，预先手绘小猪佩奇，然后设置每个订单默认在小票头打印，以此将画小猪佩奇的事情交给系统自动实现，大大降低了人工，提高了效率。同时我们还会利用自定义小票功能在小票上播报营销广告，例如我们在小票上打印一句话“即日起至多少号止，在本店下单并备注绿豆沙即送价值冰凉绿豆沙一份”，如果用户备注了绿豆沙三个字，系统会自动抓取并直接在菜品栏中写明“备注口令赠送绿豆沙一瓶”，这样门店也不需要去看备注需要送啥，时间有没有截止，只用看菜品栏目有没有赠送信息就好。

产品是外卖持续经营的核心

上面说到的外卖本质就是为用户提供满足其需求的产品，产品就是用来满足需求的。如果你的产品能满足用户的需求那么他会愿意下次继续来购买，甚至会影响他身边的人来购买，反之亦然。所以我说产品是外卖持续经营的核心。

当然我说的产品指的不仅仅是吃的菜本身，我喜欢叫产品而不是菜品，很大一个原因是我不认为只做好菜就已经足够。就像我喜欢叫用户而不是称呼顾客一样，用户是购买、使用体验你产品全流程的人，重在体验，而顾客很多时候是光临你这儿买了个东西，他有可能没自己用送人了，他并没有全流程的体验。产品他应该包括了包装的设计、文案的设计、份量、口味、配送、服务跟进等多维度的事儿。很多用户甚至会因为了看你餐盒上的文案而再次购买，也有的会因为包装设计好看而安利别人一起下单，当然这些东西久了还是会产生疲惫，因为新鲜感过去了。

我不认为只做好菜就已经足够，并不是说做好饭菜不重要，其实饭菜在产品中占到的重要位置是最高的。原先我们对菜品的研发及上新往往是根据个人经验或者喜好而来，同时根据我们的销量采用ABC分类法来判断，鬼知道这些经验是不是真的成立，因为销量会被我们菜单的设计布局，价格的定义，点餐推荐的文案话术等影响。

随着外卖时代的来临，我们发现原先无用的交易数据随着加入用户的ID、交易地址等维度数据而变得越发有价值。我们可以通过同一个用户多次下单购买的产品来分析这个产品是否真的有价值。上次吃了A产品下次还会不会来吃A产品，用户实实在在用钱投票的方案来评估这个产品的价值，我认为就是绝好的方案。例如有5个产品，他们近7天的销售数量占比为：A40%、B30%、C15%、D10%、E5%，然后我们观察近7天复购用户产品销售数量占比为：A50%、B5%、C30%、D10%、E5%，通过数据来看，B产品问题会非常大，因为他的销售占比排行第二，而复购占比排名却垫底了。为什么会出现这种情况呢，有以下几种可能：一、做了特价活动，大家冲着低价而来，涨价了不来了；二、销量排名靠前，新用户不知所然跟着点，产品实际一般所以不再消费；三、名字图片文案很风骚，用户怎么都要试试，结果上演卖家秀和买家秀，不愿再上当。通过数据的精细化分析，我们一眼就可以识别问题产品出来。

另外一个可以辅助我们研究调整产品的工具叫波士顿矩阵，波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。详细的介绍可以自行百度查询资料。根据波士顿矩阵我们可以选取两个指标，分别放入XY轴中，将产品切分为四个象限，每个象限分别代表不同的含义。

如图我们选取了两个维度，环比增长率与订单毛利。右下角代表现金牛产品，他的销售波动稳定能够持续贡献收入，我们对这类产品的态度是要持续保持生产的稳定，同时规模化的生产采购以进一步降低成本。右上角代表明星产品，这类产品的环比增长迅速，利润贡献可观，对这类产品的态度是要持续观察其稳定程度，使其尽快稳定过渡到现金牛产品，如果这个象限中像图中所示没有产品，那么表示企业的产品研发能力出现问题，并没有产生新的可以成长的产品，需要反思。左上角为问题产品，他的增长速度快，但是毛利较低，对这类产品的态度是要尽快的调整利润与营销策略。左下角为瘦狗产品，他的增长速度低，毛利也低，对这类产品的态度是要尽快的淘汰。

成本控制是外卖盈利的关键

做生意就是为了盈利，不以盈利为目的的做生意都不能用耍流氓来形容。既然要盈利有两个指标很重要，一个是增加销售额，一个是降低成本，这两个东西一高一低往相反方向，中间留出来的部分就是利润。上文提到了很多都是如何提高销售额的，现在我们要聊聊成本的事儿。

我们先给成本费用来进行分类（这个成本费用非会计定义中的概念，会计学中成本是生产耗费的资源，费用是获取收入过程中耗费的资源），分为两大类变动成本与固定成本，固定成本(Fixed Cost)相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本，变动成本(Variable Cost)指支付给各种变动生产要素的费用，如购买原材料及电力消耗费用等，这种成本随产量的变化而变化，常常在实际生产过程开始后才需支付。

原先我们要计算并了解门店的利润情况，往往是通过月末的P&L表来分析，发现了上月的问题，在下个月着手进行改进，再到下月末通过P&L表分析改进是否获得到了成效，这种情况下我们的决策次数是每年12次。实际上市场的变化是非常快的，特别是在外卖领域，活动可以说是一天一变。

对于平台来说他需要的是订单量与GMV来评估他的市场份额，但是对于商户来说更在乎的是毛利情况，平台希望你做200单赚1000块，但是老板更希望100单赚1000块，因为这样他的其余资源投入小于200单。 外卖由于其活动的多变性与数据结构的复杂性导致想要核算利润变得非常复杂，所以导致很多商户做了2-3个月之后才猛然醒悟根本就不赚钱。要算清楚这笔账需要一个个订单统计成本计算利润，靠手工统计完全不现实，需要借助外部的系统完成这一项工作。当我们能够每天计算出来毛利，我们就能准确的知道每天的活动、竞价等投入是否正常。

通过计算门店的生产人员成本、水电费、广告推广费、物流费等变动成本在营业的占比，房租及物业、管理人员成本等固定成本之后，我们就可以计算出来每天的盈亏情况以及预估每月的盈利情况。虽然这这个数值不会非常精准，但是也足够用来给我们进行参考了。

总结

做好外卖的秘诀就是在合理的成本控制之下，选好品类（圈住更多的受众人群）,做好超高性价比的产品（这也是为啥哪些做鸡的都干得蛮好，鸡肉是典型的成本低，品质感好的品种），获取到流量之后通过精细化运营提高用户的留存率。

在大多数的商业活动中，其实并没有一招致胜的秘诀，靠的都是一点一点的持续坚持与优化，最终厚积薄发的过程。这个过程中最重要的一点是你要知道所做的有没有变化，是如何变化的，是变好了还是变坏了，这些显然是无法通过人工来完成的，但是通过专业的信息化系统我们能够迅速的对这一系列变化做出分析与决策，从而快速的做出各种调整。