X副总：
太好了，刷新了我对士气的理解。接下来我想先把今天沟通的关于士气的理解整理出来，在我们组先来尝试。
总经理：
我认为可以以部门为单位各自进行提案会，不用全部都汇集到一起。我们只要建立一个统计跟沟通的对话机制就行。刚才我们讨论了，其实这些提案在日常沟通过程中有很多。比如说我们产生摩擦、或者产生什么问题，然后去思考怎么改，这就是一个提案。我们提出一个词叫隐性提案的显性化，就是把我们日常讨论、思考的这些问题以改善提案的形式可视化出来。
胡老师：
有一个需要注意的地方，要让大家关注自己的工作，要从己责的角度找问题，不要找他责。每一个人都先要把自己改好了，把QC Story第一层次的问题，就是自己的提案自己改善，解决得相当彻底了，然后在QCC的层次进行对接，甚至到第三层次的总监、副总的层次去对接。过程中真正梳理出特别重大问题的时候，要能够去共同商量、去探讨去进行改善。这个是通过“业务流程自工序完结活动”进行。但是在提案活动中就是只关注自己的工作、作业。我们可以每个部门进行提案活动，但始终记住，我们一定是密切关注员工是不是具有思考的意识、思考的热情，并始终鼓励他们。可能三个月之后才能出现一个真正有成果的提案，没关系。我们要记住1：29：300，甚至1：29：300：1000。1000个提案出来300个小改善，出来29个中等改善，出来1个大改善。
其次，我们要善于策划活动。比如每个部门每个月公布一次提案之星，一个季度举办一次提案发布大赛，每个部门总监都可以邀请总经理出席他们部门的发布会。一年可以举行一次公司的提案大赛，就像丰田一样。每个部门拿出两三个自己觉得不错的改善案例，一天发布完。只要参与就有奖，因为他已经拿出部门最好的了，所以只要拿出来参加公司级发布会的人都可以得奖。具体的改善提案活动策划方式有很多，比如说我们在日本看到的，把部门成员的名字全部写出来，每人每提一个提案就贴上一颗星，然后每周进行一次反馈，每月进行一次反馈，大家的积极性就会不一样。但是要记住一条，不强要。一般提不出提案有几种情况。第一，确实没有问题意识，对此你要意识到他对业务还不了解，工作的做法还不熟练。第二，害羞，认为“我这个能行吗，提出来会不会被人笑话”，这时候要鼓励他，鼓励的多了，他自然就会慢慢放开手去干。另外要及时表扬，只要有成果马上表扬。所以说，提案活动实际上是管理者的活动。鱼国总本社的山口副社长讲得很好，他说，QC部门活动是中层管理者的职责，就是说激发基层员工的积极性是管理者的基本职责，这一条是唯一明确写在管理层职责里面的。
X副总：
某种意义上讲，董事长是最积极思考对业务的提升和改善的，我们每个人都要像他一样思考自己的业务。如果关注己责的话，业务肯定是在提提案的对象范围之内的，但是不要提这个主导方向，业务只是其中的一部分。
胡老师：
重要的是不断去培养他们的问题意识，比如这个书架，所有的书都是歪的，但是大家都不当问题看。基层的问题意识来自于他的直接领导给的培训、训练。如果你的问题意识的颗粒度是十厘米，你下属的颗粒度肯定是二十厘米，他只会更大，不会更小。所以首先是管理者的职责，磨练的是管理者。怎样培养人、员工有没有积极性，是对管理者进行评价的显示器。如果能够确立这个基本理解的话，就不会埋怨下属了。
X副总：
离职率需要放到士气里面吗？丰田老师说离职率越低越好，这个指标是对的吗？
胡老师：
离职率需要放到士气里面。离职率越低越好，非常正确。
总监：
主动离职率和被动离职率，应该来说都是越小越好。主动离职是说员工自己想要走，说明我们企业没有留住他。被动离职是因为前端招聘工作没做好。
胡老师：
招聘本身存在的问题，是第一个。培养存在问题，就是培养能力、沟通能力是第二个问题。招人不是光人力资源在做，每个部门谁用人谁面试，那为什么会招进来一个你不喜欢的人呢？这是你自己作为领导管理者，自己面试的能力。
X副总：
我觉得全公司各部门、总监、副总要统一进行招聘的培训，招聘的时候要通过哪些维度、看什么问题，有没有标准。
胡老师：
但是在这之前需要解决价值观的问题，我们认为总有一些人不适合做这个工作、那个人就是不行，这中认识要最大限度地压制住。就是说他认为这个人不行，那个人不行，最后发现他的人都不行，但是他的工作怎么干出来、他的业绩怎么干出来？这就属于，没有创造营收但是钱花出去了。每招一个人，哪怕当时就走，算总费用的话是很多的。如果待一个月走了，公司就至少要花三个月到五个月的工资。因为效率损失、品质损失，还有对其他人的影响、以及以管理者在他身上付出的时间。昨天晚上聊天，我说今后可以在人事政策上调整一下，流失率最低的部门，招人的响应速度要最快。如果流失率很高部门的话，那就不能轻易满足他招人的需求。来一个不行，有来一个还不行，最后就变成天下无可用之人啦！所以关键在于，首先看这个人具不具备被信任的品格，如果能确认的话，后边出问题了只能说明管理者的沟通能力、激发能力、培养能力有问题。所以我们作为管理者的能力需要提升。任何一个人都是你的成本，反过来讲，任何一个人都是你的资源和财富。所以对于部门长动不动就开人的情况，如果给他进行总成本考核的话，他就会思考了。人是在账本上找不到的，但却是最大的资产。我刚开始以为是丰田的老师讲的，后来发现是德鲁克讲的。
总监：
我计划做公司的管理会计的资产负债表，就准备把人做成无形资产。
胡老师：
做资产负债表的时候，比如说一个人的月薪1万块，他要至少能创造3万块的收入才能够对得起他的薪水。那就意味着1年要创造36万，5年要创造180万，那这个人就可以记账记为180万。而且还有一个不断增值的过程，按照刚才我们谈到的人才成长来讲，从一级成长到五级，价格也不一样。总之要让部门长们有一个意识：人，才是最大的资产。只要走一个人，哪怕是新来的人、一年之内就走的人，都是巨大的损失。凡是走了人，不要轻易说这是被动辞职。
我们要改变价值观。我们当然要有技术性改进的方面，比如招聘的技能、招聘流程、面试的结构等等。这些技术性的改善是必要的，但是更重要的是，
① 我们不能够轻易否定某个人，说这个人不行，我要把他开掉，我要换人。
② 要意识到管理者本身对于人的沟通能力、激发能力、人际关系的管理能力、以及指导能力，是很关键的。所以离职的主要原因，要从这个方面去找。像昨天说的涨薪，但涨薪不是最重要的东西。优秀企业的经验以及组织管理理论都证明了，金钱的激励只有十五天的效果。发了年终奖金，过完年之后激励效果就没了，都忘了。
亚里士多德有句话说，人最大的幸福莫过于能够发挥自己的能力。我们记住亚里士多德这句话，当作管理者对人进行管理的座右铭或者原则，就可以。既然你认同“人最大的幸福莫过于发挥自己的能力”，你就要去想我有没有发挥他的能力？我有没有让他有机会发挥自己的能力？他是不是认为他真正发挥了自己的能力？这就是劳务管理、人际关系管理的一个基本的着眼点。
全文结束。
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