这是我在客户指导的记录，太长了，分4次吧。
昨天下午董事长聊了很多关于士气的评价的方法，我觉得应该有一些方法准确地描述什么叫士气，士气从哪里来。胡老师说用改善提案件数去评价。
另外，昨天董事长说认可、成长、人际关系。我就在思考，怎么对认可、成长、人际关系量化评价。比如说成长速率、晋升和加薪的速度，应该能反映出员工被认可的结果。
胡老师：
首先，士气体现的是日常对于自己工作的关注、关心、以及愿意去思考的意识，所以，提案就是指在日常操作过程中，对自己的作业进行改善的提案。
我们一起去过很多次荒川工业，杉谷老师每次都跟我们讲三个词：使命感、透明性、发言权。我认为这就是激发员工士气的关键所在。使命感这个词听起来很抽象，实际上就是我对自己的工作岗位职责、工作成果物的认知程度。我知道我要向下工序提供什么样的成果物、成果物叫什么、提供多少量、达到什么样的水平，这是最基础的。我知道我是什么岗位，比如我是一个采购经理，或者物流经理，我是个行政，我是专门负责订机票，我是出纳， 等等。
透明性，和认可有很大的关系，人的积极性来自于劳动付出，不是指那种单纯的无私奉献的付出，而是说在工作上只要付出劳动就能够得到回报。每个人做出自己的工作，都能够得到定量化的把握，不只是结果，还包括努力程度、学习和成长等方面。 关于成长，我们要进一步明确，它不只是提薪或升职的问题。就像昨天董事长强调老师的指导内容时说的那样，对我们自己的不同岗位，能不能够进行技能资格的评级。比如说分成技能资格初级、中级、高级，或者一、二、三、四、五、六、七级。当有这个评级制度的时候，我们就知道，比如一个大学生刚进来的时候是见习，然后到一级、到二级，最后到八级。所以成长不一定是体现在升职加薪上，因为三年之内不可能升职，但是三年之内你的每一个台阶我都能够给你定义、量化。这个是我们作为管理者需要去思考的。在成长上，你能够告诉他明确的进步的阶梯，要学哪些内容、通过什么样的实践、做出什么样的成果，就可以踏上新的台阶。
比如说清扫，首先我告诉你什么叫做清扫，我们活动前的状况，以及现在通过学习，有了哪些清扫基准、清扫工具，要按照什么顺序、多长时间之内达到什么程度，我教给你做，你能做到了，就说明你现在知道什么叫清扫，并且能够做到清扫，这是第一级。第二级就是，能够在反复清扫过程中去寻找清扫的问题，比如去思考工具是不是合用、清洗剂是不是好用、清扫的顺序是不是有问题、清扫的时间安排是不是有问题、分工是不是可以调整，也就是思考怎么去改善。第三级就是，通过清扫进行点检，点检发现问题点之后去进一步思考更深入的改善，如何做到不清扫也能保持干净等等，或者说能够进入到业务改善。当你能够把这这套东西教给别人的时候，就进入清扫的第四级。同样在工作中也是一样，，你们大家一起来定义自己的工作的等级。
X副总：
关于资格等级评定，人力主管副总已经开始在做了。昨天晚上我们还讨论了，比如工程师总共分多少级，每一级分别具备什么能力，必须有什么样的经历、项目成果。但是就拿这个事情来说，要怎样定量，怎样反映整个部门的士气状况。比如说一个人每升一级需要的时间长短算不算一个士气的表现。提案件数是一个很明确的表达方式，我觉得在现阶段，提案件数还不能够反映我们士气。您过去服务过很多企业，我想了解一下他们是怎么衡量士气的？
胡老师：
量化是我们一定要达到的状态，但是在不能量化的时候，第一，要开始建立管理项目，比如5S的参与程度、清扫的参与程度、提案件数、打招呼、或者离职率等 都属于管理项目，也就是说要对哪些项目进行量化。第二，开始建立定量化的方法。比如，第一个季度先把定量化的方法建立起来，到四月份就可以基于我的管理项目和评价指标，去观察和把握。也就是说，要有一个从无到有的过程，不是我现在给你一个指标，你现在就开始评价。
我们说成长的时候，指的是技能上的成长，体现出员工愿意去往上进步的愿望。比如说今年他为了实现自己的业绩，必须要将自己的能力提升到什么水平，这个能力对应的是几级，比如说从一级到二级、到三级，给这么一个目标。然后每月跟他一起制定计划，或者他来制定计划之后你们再开始面谈，这就需要建立面谈制度。昨天我说，每一个部门经理甚至主任要进行自己小部门的人力资源管理。通过这样的面谈，每个月的计划有了，那么他的学习计划、实践计划、获得的成果的状况，以及他存在的困惑，希望得到什么帮助或者指导，等等这些内容自然就会产生。
面谈中还包括员工对于挑战的可能性的认识。比如说，你认为通过今年一年的时间，他可以从一级挑战到三级，他认为自己只能挑战到二级。那么就需要你怎样让他主动的去认可、去接受挑战三级。或者说你来折中一下，他不愿意挑战三级，或者确实有困难的话，要求他今年什么时候能达到二级，明年什么时候达到三级。这就是员工对于成长的愿望以及实现的过程。但是，还有日常观察的方式，也就是改善提案的件数。当你能够把日常管理项目建立起来的时候，通过员工在日常管理项目中的表现，可能会有更多的评价方法。
总经理：
我理解刚刚胡老师讲的士气，主要是从成长和成就入手。第一首先要建立起清晰的成长规划之路，每个人能看得清楚我在哪一级，我要往哪儿去。然后跟提升士气有关的管理者的工作，就是如何帮助他达到目标。现在是他没目标、或者目标不清晰，只有模糊大概的方向，比如说我要加薪。但是加薪并不能直接代表士气，而是他自己获得成长能够代表士气。但是怎么样获得成长，就需要我们把成长的阶梯一个个梳理出来。然后帮助他实现这个目标，他的士气就提升了。相应的他可能还是加薪了，但是那个不是特别重要，就只是一个结果了，而不是目标。
X副总：
我大概理解这个意思，我们之前也有说过，大家都清楚自己的规划。那我们做公司方针的时候，士气的目标要怎么定？
胡老师：
我们说的是士气，实际上从士气引发出来很多问题。第一个问题是，我们实际用哪些指标来进行管理？当我们去思考这个问题的时候，实际上背后隐藏的问题是，作为管理者应该具备的管理工具我们没有。所以第一步，比如说2020年第一季度，全部用来去建立一些基础的管理工具。比如说技能资格分级制度现在没有，那么首先每一级的科目是什么，达到的水平是不是可以客观量化。更重要的是，当提到员工的技能、能力成长的时候，培训教育体系的话题就出来了。所以背后隐藏的是，我们在管理上的机制体制、管理工具上的缺失。
总经理：
关于具体的考评，刚刚胡老师提了一个方法，我觉得应该可以做。要去明确不管是任何岗位，每升一级需要经历哪几个阶段。比如先是学会，然后能够自己思考怎样提高，然后这个提高能不能深入到业务层面，最后要做到能教给别人，这个就算你把这一级跨过去了。
胡老师：
是的，如果在这一级课程上你能教别人了，就可以往上升一级了。在这个过程中一定要明确一点，就是他每次往上一级，他所学到的东西一定要转化成实践和业务上的改善。通过业务上的实践改善一定能够获得成果，这个成果还要能够反映到部门的目标达成里，甚至说最终反映到经营目标。得到这种成果才算是通过了，不能光考试及格，或者考试优秀就可以过，一定是考试占30%，实践成果和能力占70%。这样我们才能够培养出真正扎实的人才，即一定是在实战中、获得成果的过程中来体现。这就是为什么我昨天说通过方针管理的活动过程达到四个层次的成果，即，首先是实现目标，其次是过程方法论能够得到一个总结和提炼，第三就是协作机制能够得到改善，第四就是人在过程中获得成长。我们和生产现场不一样，在现场装配工就是一个装配工，他只需要将作业的技能提升上去，能够保证产品就可以。但我们可能还不一样。
总经理：
我觉得这里还可以引入具体如何衡量，第一层成果我觉得可能比较好衡量，你自己独立完成了，就算是学会了。但是再去思考怎么提高、怎么去深入思考的时候，我认为可以通过胡老师刚刚讲的改善提案的制度。在思考这个问题了，就写一个改善提案。将改善提案作为晋升的评价指标。
胡老师：
在设定分级体系的时候，在初级，不需要太多地去思考改善，他只要掌握技能，能够去操作、实践成果就好。越往高处，比如说到五级了，对于能够去思考、寻找问题、进行改善的意识和能力，以及获得成果的要求会越来越高。在这个方面要去思考，如何能够把改善能力地要求往高层放，不然底下的会比较难一些。第二层成果属于工作本身的方法论，第三层是在实践过程中跟别人的协作机制，这个在职能部门之间非常重要，在生产现场就是上下工序的问题。也就是说，作业上的方法、标准、流程是一个方面，这里面技能性的成分会多一些。机制上的成分就是说与上下级之间的沟通协作，比如说工艺和设计之间的沟通协作，和其他部门之间沟通协作，能够通过这个事情的完成过程找出问题进行改善。
先这么多。
绍兴马，把兄弟拉PB了，没拉劈，哈哈
这个绍兴菜真棒👍
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