解决问题的三大前提

要有效解决企业的问题，就需要明确解决问题的三大前提要达成共识。

一把别人的问题转换成自己的问题，二，把过去的问题转换成未来的目标，三把演绎的问题转化成事实的描述。

我们分别讲一下这三个前提。

如何把别人的问题转换成自己的问题呢？

我们无论是在培训现场还是在咨询现场，还是在工作汇报现场，我们经常会发现大家往往都在说别人的问题，做自己的问题都会比较少，但是我们要知道别人是别人问题的主人，自己才是自己问题的主人。

德鲁克说过，组织存在的唯一目的就是能够让一群平凡的人创造不平凡的业绩，而且我们也知道组织目标是由各个岗位的人完成了自己的岗位职责，完成了自己的任务，才能够保证组织目标的实现，因此每一个人只有把自己的问题解决了，组织的问题才有可能解决。

在组织中各个岗位是赋予了各自独立的职责和任务的。为了组织的健康发展，我们都要学会把别人的问题转换成自己的问题，很多组织中都存在着一个抱怨链：比方说销售部门会抱怨生产不按时交货，生产的产品质量不好，生产部门会抱怨采购的库存不够，时间不及时，采购部门又抱怨，财务不按时付款，对供应商回应不及时，财务部门又抱怨销售部门回款不及时，如此循环往复，似乎无解，而且如果不做改变，这种症状表现出来的冲突会越发激烈，而且永远存在。

但是如果我们都从自己的问题解决开始建立内部客户意识，所有人后转180度，比如财务部要考虑如何帮助采购部改善供应链关系，采购部考虑帮助生产部把控产品质量和交期，生产部要考虑帮助销售部改善客户关系，销售部要考虑财务部改善现金流，如果大家都这么思考。企业的问题就会越来越少，担当责任的人就会越来越多。

作为管理者也是一样，不要轻易说员工不敬业，没有执行力能力不够，而是要反思管理者应该做些什么才能让员工更好的工作，不要轻易说竞争对手，别人不择手段要转化成我们要如何应对，来自客户新的需求和来自竞争对手超常规的竞争。

如何把过去的问题转化成未来的目标？

我们往往讲问题的时候都是在说过去，比方说管理者进入一个新的岗位，经常会抱怨前任留下的烂摊子这么困难，那个障碍，这个不足。我们经常会强调自我的特殊性，其实这个时候大家的思维都习惯停留在过去。但是作为管理者可不能把目光永远停留在过去，因为过去的问题都是过去的思维和行为形成的，作为管理者是要解决未来的问题，为组织创造未来的价值。

大部分的企业通常都有年度的规划，年度的预算很多。但是很多的管理者其实并没有考虑那么远，只是说先把这个月混过去再说，如果管理者以月，周甚至是以日为单位进行思考的时候，他一定更多关注的是紧急的事情而不是重要的事情，因此他不知不觉就成了一个救火队长。这就像驾驶高手和菜鸟区别一样，菜鸟由于技能不高，因此他就始终在忙眼前的活，这样车也开得不稳，事故率也高，油耗也高。驾驶高手来说，眼光看的比较远，所以预判性比较强，稳定性也好，油耗和事故率都低。

管理者需要为组织创造未来的价值，职业经理人应当着眼于未来，未雨绸缪才是较好的管理。在实践当中具有以下三个特质的人，但能够快速的发展与晋升，第一是用敢于思考未来，第二，勇于超越领导的期望，并愿意承诺，第三能够坚持长期说到做到。

如何把演绎的问题转化成事实的描述？

所谓演绎的问题就是只记忆个人的经验假设和感觉得出的主观判断。

因为每一个人的生活环境，阅历，情感经历，专业经历，教育程度都很不一样，因此对同样的事实，同样看到的内容不同的人都可能有不同的观点和结论，这样也就产生了分歧。

在工作当中我们更多的是要说事实，而不是说观点，比方说我们很多形容词，去描述了列金碧辉煌，宽敞明亮，但这样的描述并不是很多人都会认同，因为每一个人在说的时候，对这些词语的定义其实是不一样的。因为每个人对同一个事实的描述，一定是加入了自我的主观认知，它与事物的原本属性，性质和特征是产生了认知的偏差，如果这个时候我们换成了事实的描述，大家是很容易达成共识的。比方说刚才这个会议室多长多宽？有多少盏灯？每盏灯的瓦数多少？有多少人参加会议等等，这些事实一旦说出来，我相信大家都会认同。

管理者平时的表达往往演绎多，于是是由于工作中存在大量的演绎，因此每一个主观判断之后，我们都试图用大量的数据去支撑和证明。一个缺乏事实的演绎，他就会变成理由，说辞和情绪，演绎最大的价值是在于个人情感和情绪的表达，而事实最大的价值在于支撑个人的专业性。因此管理者需要通过事实和演绎的调和。一方面体验你的专业性，一方面体现管理的个人魅力。

我们在管理沟通中要学会把演绎的问题转化为事实的描述，这样才能称之为专业的管理者，才能支撑企业管理这道严谨，逻辑，量化的数学题。