坑三：合同签订后，发现当前软件版本功能与客户期望不符
项目背景及前提：
1、项目经理未参与销售团队的售前、讲标过程；
2、客户需求文档不完善，从需求文档上获取消息不完整。
风险：
1、项目经理理解的需求范围与客户期望不符，项目范围不好控制；
2、客户业务部门验收阶段，不予通过；
3、影响最终回款。
应对策略：
1、项目经理尽可能参与到项目的整个售前、讲标环节，与客户方进行详细的需求沟通，对甲乙双方都有好处。
2、项目如果开始，在利润尽可能可控的情况下，与客户协商折中方案，如：后台产品管理功能，充分与业务部门沟通后，针对业务部门急切想要的效果，出具对应方案，减少工作量的同时，保证业务认可。
3、通报公司领导，提出应对风险措施，存在在领导层面解决问题的可能性。
4、对于不易暴露的这种风险，项目经理一定要求首付款比例提高，做好最后一笔收款收不回来的准备并通报商务及领导。
5、与客户达成长期合作的意向，让客户产生信任，持续服务的过程中，保证客户的满意度，也给本次项目范围理解错位后的局面扭转提供机会。
最终目标：
1、项目利润保证，不至于受损严重；
2、与客户保持持续互惠关系，相互产生信任，以后有合作机会，有需求，还会找到你；
3、提升自己对客户期望值的管理。
坑四：客户业务部门验收不积极，不按照验收计划进行，拖慢整体项目节奏
项目背景及前提：
1、已于客户确定验收计划后，验收节奏依然很慢；
2、与客户部门远程办公。
风险：
1、客户验收周期加长，项目周期随之加长，项目上线周期加长，项目成功性验证滞后，尤其对于乙方把项目当作战略性重要项目的情况，影响的更是乙方整体的运营节奏；
2、回款周期加长。
应对策略：
1、项目前期明确验收计划，已经通报业务部门相关领导，并当面沟通后，提升项目的重要、紧急程度；
2、每个项目关键里程碑结束后，通报IT、业务相关人员及领导，让项目相关人员了解进展，提前排定各自的下一阶段工作计划，其中包含业务部门的验收安排；
3、在系统测试收尾阶段、验收测试准备阶段，当面约一次业务部门领导及人员，重申一次验收计划以及本次项目过程中的情况，收集业务部门对于下一步验收安排的信息，如果存在风险，马上识别并通报自己的商务、领导，进行多方沟通，保证验收的顺利开展。
4、如果验收节奏还是缓慢，我方可提前沟通，人员入场协同验收，为客户减轻验收压力的同时，可同步监督客户的验收进展。
5、如果还是加快不了节奏，一定要做风险转移，切勿自己一直承压。
最终目标：
1、按照项目总体节奏完成项目验收，并可上线；
2、验证我方系统，在实际业务开展中的状态；
3、根据线上问题、业务反馈可迭代优化我方系统。
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