月初，我到广州某企业汇报咨询方案，客户领导和我讲，他们现在遇到一件很棘手的事，很多所长（业务部门负责人）开始躺平，他们要么在岗位上躺平，不作为，要么直接提出不做部门负责人了，要求调去技术管理岗。无独有偶，前两天，我在贵阳某企业沟通过程中，该企业同样面临这样的问题，他们的影响更大一些，因为不少中层选择躺平之后，造成不少骨干人员的流失，对公司的生产经营带来明显影响。
这两家企业有一个共同的特点，他们过往很长一段时间对生产部门的管理主要采取“承包制”方式，即由各生产部门负责人用公司品牌、资质、业绩等资源承揽业务，之后由再完成对应的生产交付任务，这个过程中公司收取一定比例的管理费用，在必要的时候给生产部门站台。应该说，这种承包制模式很好地适应了过去良好的行业环境，无认是企业，还是生产部门应该说都很大程度上做到了一种利益最大化，尤其是“所长”岗位，经营能力强的所长基本上赚得盆满钵满，很长一段时间以来，“所长”基本没有任何意愿要往上做企业高层领导，行业内甚至流行一句话——看哪个所长不“顺眼”就安排他做企业领导（副总及以上岗位）。
这两年，由于市场环境的变化，客户所处行业面临很大挑战，一是经营直线下滑，二是即便好不容易有事做，回款难度也极大。最近一个月，我辗转在不同的企业，很多企业都在做上半年度工作总结分析，大部分企业上半年的业绩和去年同期不相上下，按理说应该是高兴的一件事，但是我在大部分企业领导和员工脸上看到的是焦虑和迷惘，仔细一了解，他们的焦虑集中表现为：对下半年完全没底，往年这个时候，全年的业绩都已经了解于胸了，今年却是完全没底。
前面讲，所长承包制模式在过去很长一段时间适应了行业的发展，所长们也乐于做内部的“小老板”，但另一个事实上，“所长”们实际上最为辛苦的群体，对上要对公司的部分经营目标负责，对下要对部门内部全体员工的生计负责，过去外部环境好，这些都过去了，但是现在所有的压力都集中在所长们身上了，加上他们做了几年所长，基本上也“不差钱”了，这个时候，选择躺平似乎是最理性的选择……
而对于企业来讲，首先从感情上就不允许所长们选择躺平，过去效益好的时候，你们利用公司的资源赚得盆满钵满，现在形势不好了，你们就想撤，没有这样的好事，另一方面，这些所长们都有自己的经营资源（这些资源往往并不共享给公司），他们一离开，短期内公司的业绩肯定进一步受到影响。所以，从各方面来讲，公司都不愿看到所长们选择躺平，但事实上确实有不少企业遇到像上面两家企业一样的问题，一些中层开始选择躺平。
前天，客户领导问我碰到这样的问题怎么办？我的结论是，如果一家企业的中层选择躺平，那这家企业离死期也就不远了，所以绝不应该允许这样的事发生，一旦发生就要制止。通常我们将企业分为高层、中层和基层，高层是企业的头部，决定着企业的发展方向，中层是企业有腰部，关系着战略落地的有效传达和执行，基层是企业的基础，负责具体的工作落实。
过去40年，外部环境普遍良好背景下，之于大多数企业，对高层的挑战是小的，而现在这种背景下，高层的压力和挑战较过去呈指数级增长（这也是很多企业在推进职业经理人机制的重要原因之一），而如果中层还选择不作为，那么高层的工作就很难有所成效，所以，如果面临这样的中层，高层的第一选择应该是制止或调整，而不是观望和迁就，这中间最大的一个障碍是：继任无人。
有不少高层领导和我说，虽然有些中层选择躺平，他们也想马上调整，但问题是没有更合适的人选，所以只能行将就着。在我看来，这个问题不能片面的来看，以我服务的很多企业来讲，50万年薪对一个现在的业务负责人可能没有什么吸引力，但是50万年薪在市场上乃至在公司内部公开招聘一位业务负责人，在当前这样的环境下，可以推断会有无数人应聘，前段时间某街道办招聘工作人员，网传有若干名校毕业生应聘么。
所以，公开招聘这是解决上述问题的第一个方式。第二，把位置先空出来，无论如何我们不能让一个已经表明并不合适的人在一个关键岗位上，而理由就是因为没有更合适的人，一方面，如果这个人长期在岗位上，那个更合适的人实际上也不会出现，另一方面，这还会助长这个人的“气焰”，会认为公司（部门）离了他是不能转了，会迁就他。前两年我在某企业做薪酬改革就碰到这个问题，该企业刚刚被某央企收购，刚开始中层管理者一个个傲气无比，认为部门离了他，无人能胜任，央企派来的领导第一个月直接辞退几位躺平的部门负责人，第二天就从其他兄弟单位派人过来接手，原来的中层瞬间“老实”了很多。
事实上，很多企业开拓新业务也应该秉持这一思路，负责人不行就要马上换，不要总是期待会有好的表现，我和若干领导沟通过，有一个比较共识的观点：一开始不久就认为不合适的人，给再多的时间，大多数情况下也只是印证了一开始的观点。另一方面来讲，这既浪费了公司的资源，也浪费了当事人的时间，或者他原本可以在其他岗位上有更好的发挥的。
第三，加强后备人才的培养。近些年，因为企业改革、外部环境等变化，很多企业的中、高层管理者都面临着较过去更大的压力，另一方面，很多人的收入也是原地踏步很长时间了，这让其中一部分人“心生不满”，有一些人选择离开，另谋他就，另一些人则选择“混”，在这样的背景，他们占着位置，但是却并不有效作为……而他们最大的筹码就是公司后继无人，我有资源，有能力，我们部门没有人能比我更胜任这个负责人的角色了……所以，作为公司领导者要加大对后备人才的培养，事实上，对于很多后备人才，所缺失的往往只是一个机会，当把机会给他，压力传递到位的时候，大多数都会有预期的成效。
第四，要明确传递公司不允许躺平的文化理念。对大多数企业而言，当前及未来两三年都将是一个非常时期，企业能不能熬过这段时期，绝非某一个人所能左右的，需要公司全体员工的共同努力，中、高层的奋斗应首当其冲，任何人都不能也不应该躺在过去的功能簿上，我认为，这是这段时间很多公司大会小会上领导层应传递的一个管理理念，光传递理念还不行，还要采取措施，该换换、该调调。反过来，如果确有功高居伟又想要选择躺平的人，应该做其他安排，安排个闲职或名誉岗位等。
总而言之，当前环境下，企业应不应该允许中层躺平，不能因为“后继无人”“资源浪费”“业务受影响”等因素就纵容中层的躺平行为。当然，是否躺平要由业绩事实说话，也不能凭感觉（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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