人才培养秘笈之三：抓好培训项目负责人的培育

人才培养秘笈之三：抓好培训项目负责人的培育

作为企业，有一个理念务必要深入人心：

培训工作不仅仅是人力资源部的事情，更是各级管理者的分内职责，因为不会教导，就不会领导。

因此，企业内部需要培养一群特殊的兼职人员，即培训项目负责人。他们除了承担本职工作之外，还直接负责企业内部相关培训项目的管理与实施工作。

这类人员主要来自企业各级干部、各部门的业务和技术骨干。他们根据年度培训计划和工作需要组织实施相关培训（项目），开发培训课程，组织培训评估（考核），做好培训项目总结。同时在日常工作中，他们负责培训内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的工作经验，消化吸收本专业领域的外部课程，编写教材及讲义，不断提高教练和讲授水平。这群人员应具有“学而不厌，诲人不倦，教学相长”的价值观念，并能不断自我激励。

人才培养秘笈之三：抓好培训项目负责人的培育

决定培训项目实施效果的因素有很多，主要包括企业管理氛围、相关制度保障、培训需求分析、各级人员支持、师资能力保障、培训方式方法、培训组织实施、培训效果评估、训后跟进措施等方面。在这些因素中，企业应把培训项目负责人作为仅次于制度体系建设的最重要因素去看待，因为“政治路线确定后，干部就是决定因素”。对于这群特殊的“干部”，企业应该如何培育呢？结合笔者经验简要总结三点：

一、制度搭台，认知先行

培训在不少企业都被视为“软工作”，即做与不做，要求不那么严格。要想真正提升人才养成效果，务必要把培训工作形成制度化、体系化。比如，通过建立健全培训工作管理制度、转岗员工培训考核制度、员工在岗技能培训制度、新员工入职培训及试用期管理等制度，逐步使企业培训工作纳入规范化、制度化、刚性化的管理层面，从而对培训项目负责人的职责进行多维度、分梯度、多侧面、分层次的明确规范。

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之后，企业人力资源管理部门要通过配套的系列专题培训，帮助培训项目负责人系统掌握培训工作的理论认知和自我提升之道，从培训工作的意义、特点、方法、测评以及培训体系的构成、培训资源的开发建设、培训项目的组织开展等方面进行了系统学习掌握，为开展培训工作提供思想武器和方法指导。

二、对素质做出明确定义

正是因为培训项目负责人的工作特殊性，我试着对这类人员进行了“素质画像”。具体如下：

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职业操守（师德）：尊崇真知，精心育人；

职业技能（师艺）：技能娴熟，造诣精专；

职业威望（师威）：自尊自律，严格要求；

职业风范（师风）：认同文化，工作规范。

有感觉吗？一个培训项目负责人的形象是不是站在了你的面前？而且，从企业来讲，要明确培训项目负责人的定位是“岗位导师”，而非“内部讲师”。

“讲师”的焦点在一个“讲”字上，很容易让人误解培训就是“讲课”。而公司培训不仅是对讲课过程负责，更要对培训结果负责。不追求职业培训师的“江湖气”，而是需要“接地气”，内部匹配度才是落脚点。“岗位导师”应该成为员工绩效的“催化剂”。

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三、从实践中来，到实践中去

说一千，道一万，只有把培训认知转化为切切实实的培训能力才是硬道理。

“721学习法则”的精髓之一就是“把学习带到工作中去”，即充分使用工作任务、工作流程作为学习的环境，从而将工作场合变成目标明确、有指引方法的学习之地。

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鉴于此，培训项目负责人的成长也离不开“培训实践”这块土壤。企业要运用PDCA工作法，坚持“以实践为师”的基本方针，学以致用，以用促学，致力于闭环优化，循序渐进，几年下来这些项目负责人的能力一定会得到稳步提升。

比如年初，在企业年度培训计划发布之后，可以“如何有效实施培训”为主题组织全体培训项目负责人进行交流、研讨，由长期担任培训（项目）的资深人员分享经验与体会，新近承担培训（项目）任务的人员提出工作难点与个人困惑，相互启发，共同提升。同时，企业人力资源部门可结合讲授类、OJT类、行动学习类等不同类型培训项目实施中的有关问题，讲解培训关键控制点，进行案例教育。

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笔者认为，每个工作岗位都是最好的学习平台，每个培训项目都是不断提升的舞台。培训项目负责人正是在这样的“管理土壤”中汲取养分、持续成长，服务于企业发展与人才梯队建设工作的需要。

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