这两周各大互联网公司财报与裁员的消息满天飞，很明显现在靠烧钱扩张的增长大逻辑讲不通了，越来越多科技企业开始勒紧裤腰带过冬了。
在越来越看重落地和价值的大环境下，很多中高层反而是更容易被甩下车，而那些能够扎实落地规划和价值的，将更能够经得起时间的考验。
产品经理随着工作深入，更是避免不了谈规划和落地，本篇聊聊产品规划与产品落地的那些事儿。
产品规划
如果将产品经理定位成老板需求的执行者，根本不需要做规划，或者顺着老板关注的点整理即可称之为「规划」。而实际正常做任何产品或业务，都会有营收或其他商业目标上的考量，产品或业务只是实现业务目标上的工具或手段。
假如产品经理只关注功能，或被企业定义为「画图员」，每天关注点只是功能是否满足客户需求、功能是否能正常研发出来，或是否熬夜跟进产品上线，这些看似兢兢业业，但如果不能回答为营收或业务目标贡献的价值，做的努力价值也不会被认可。
在上一份工作经历中，团队惯性是对客户需求来者不拒，并且认为这样的做事方法，价值看得见摸得着才踏实。而产品规划自然是没有的，外包式的做事方法，通过堆人都可以解决问题，让规划和产品变得没有太大意义。最后业务也推进的一塌糊涂。
回头看不难发现，问题出在了没有顶层规划，而是交付导向，进入外包定制开发的漩涡无法走出。在这样的环境下，选择赛道、搞清楚竞品逻辑以及制定业务规划是最紧迫和有意义的事情。
实际中，缺少第三方真正懂业务的人，又导致面向汇报的规划和真正可落地的规划无法区分，结果鱼目混珠，看似有规划实际无规划。凡此种种，业界颇多。
很难说清楚，业界产品死亡率奇高，真正是竞争惨烈还是缺少靠谱和可落地的规划。
规划构成
产品规划一定是基于明确赛道选择、竞品分析、商业化路标、产品架构图和资源需求。
明确的赛道选择是落地规划的前提，假设赛道定位错或不存在类似赛道，那么规划的地基就不存在。例如定义A赛道，而产品落地实际落B赛道，此时又照了A赛道推进，那只能是一地鸡毛。或者赛道本身不存在或依附其他能力，想单独售卖原子能力，则困难重重。
上一份工作中，从规划到落地规则推荐产品，花了将近一年时间，国内却找不到类似竞品，赛道肯定是属于运营营销类，后续也并入营销云大概念中，反而不用纠结是否单独卖的问题。赛道是个风向标，有了赛道，业务推进就不会太偏。
竞品分析在成熟产品中相对好做，即只需要对比功能和探究背后设计逻辑就能满足需求。而在规划期的产品，竞品分析能否真正搞清楚竞品功能背后的逻辑，决定了是否能抓住真正重点，将后续精力放对地方。
之前工作中，刚到公司，即有很多对竞品做的分析，但本着别人笨蛋我们都是优势这样的预设立场，很难真正找准与竞品差异和发力点。
商业化路标更像是承诺，包含短期、中期和长期承诺，往往涵盖数月到数年时间范畴。功能型产品经理会将功能规划当路标，而公司视角，实际是希望从业务或商业视角，通过产品来逐步实现起初的商业化目标和营收目标。
短期的商业化路标需要根据实际情况，列的精细和可落地性高。中长期的商业化路标，则是根据企业目标反推性感且投资源可实现的目标。当然实际中，可能半年过去，规划都要随着市场、竞争环境、内部资源情况进行调整，因此规划一定是不准的，但不影响做规划。就像不一定肚子叫时才需要吃饭。
产品架构图则是从商业化路标到落地产品能力的过程，基于企业已有的能力与客户需求，规划产品整体架构，有了架构图，规划才相对清晰。
此时不得不提，之前做规则推荐偏原子能力，外部有智能运营产品，确实难以罗列清楚产品架构图，当做这个产品时，有执念。跳出这个圈子，反而看的更清楚。
最后则是资源需求，产品经理落地任何产品，对资源的需求都是不可避免的，一方面要业绩，一方面又没资源支持，就是耍流氓。因此有资源痛点和对资源提出需求，才是将规划到落地最后一公里的工作。
认知提升
在当前这份工作之前，确实在产品规划方面的工作做的相对较少。一方面，产品规划相关认知缺失，一直都是很高效的落地者，却谈不上攒局者；一方面，公司规模小了，组织扁平化，很多决策和资源并非产品经理可触达和掌握，从这点看，大厂确实更有优势。
以往将PPT和正式的汇报嗤之以鼻，而当见多了企业各类信息差，就会发现进展与规划，反而是最高效沟通、守护劳动成果、获取资源与认可最锋利的武器。而非只盯着功能研发，走出舒适圈，看的更高更远，对团队也是更负责任了。
前司产品团队一方面埋头苦干加班多，一方面缺少对上交流与汇报，一方面因为忙而离客户远。最后导致离客户远，离业务目标远，自然产品规划和产品落地也就难以保证了。这是如今工作中认知提升的收获。
关于作者：
小乐帝，一线AI产品经理、简书科技优秀作者、产品经理读书会创始人。
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