大师兄的信息化项目管理学习笔记（三）：组织结构对项目的影响

大师兄的信息化项目管理学习笔记（二）：项目管理知识体系构成
大师兄的信息化项目管理学习笔记（四）：信息系统项目的生命周期

一、组织的文化与风格

• 组织文化对项目实现目标的能力产生强力影响。
• 组织文化包括：

• 共同的价值观、行为准则、信仰和期望。
• 方针、方法和办事程序。
• 对职权关系的看法。
• 职业道德，如工作伦理和工作时间。

• 组织文化是一种事业环境因素。

二、组织结构的三种形式

类型	描述
职能型组织	- 人员按专业分组 - 各个部门相互独立的开展工作
矩阵型组织	- 兼具职能型和项目型的特点
项目型组织	- 整个组织按项目划分和管理 - 大部分资源用于项目工作

• 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响。
• 组织结构影响着项目如何获取所需资源和对资源获取的条件。

1. 职能型组织

类别	内容
优点	- 直线管理、单一上级 - 专业分组、有利于专业发展 - 资源集中，专业问题快速响应
缺点	- 职能工作优先 - 项目经理权利小 - 项目管理领域内没有发展 - 缺少对外沟通，跨部门使用资源困难
适合	- 规模较小的，以技术为重点的内部项目

2. 项目型组织

类型	描述
优点	- 项目经理拥有自主权 - 项目成员全职、忠诚 - 沟通效果好、决策快 - 便于项目团队建设
缺点	- 无“家“可归 - 缺乏专业化分工，不利于专业发展 - 资源适用效率低下
适合	- 包括多个相似项目的单位或组织 - 长期的、大型的、技术重要的和专业复杂的项目

3. 矩阵型组织

• 同时利用职能型组织和项目型组织的优点，并尽量避免他们的缺点。
• 特点：

1. 借资源：许多项目团队成员是从职能部门借来的
2. 两个老板：项目团队成员需要同时接收项目经理和职能经理的领导

• 分类：弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵

类型	描述
优点	- 资源使用率高 - 仍然专业分工，有利于人才培养 - 有利于跨部门协调 - 有利于信息的的水平传递 - 项目结束有家可归
缺点	- 多头领导 - 沟通复杂，管理难度大 - 项目经理和职能经理权利争斗 - 项目工作和只能工作争夺资源 - 对项目成员没有足够的控制权
适合	- 规模中等的，跨专业 - 技术复杂，共享核心资源

4. 组织结构对项目的影响

项目特征	职能型	弱矩阵型	平衡矩阵	强矩阵	项目型
项目经理职权	很小或没有	有限	小到中等	中等到高	很高到全部
全职参与本项目人员的比例	很少或没有	0-25%	15-60%	50-95%	85-100%
项目控制欲算着	职能经理	职能经理	职能经理和项目经理共同讨论	项目经理	项目经理
项目经理角色	兼职	兼职	全职	全职	全职
项目经理的一般头衔	项目协调员/项目主管	项目协调员/项目主管	项目经理/项目主任	项目经理/计划经理	项目经理/计划经理
项目管理行政人员	兼职	兼职	兼职	全职	全职

三. 项目管理办公室PMO

• PMO是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMP也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。
• PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织中。

类型	描述
支持型	支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其它项目的信息和经验教训。
控制型	控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。
指令型	指令型PMO直接管理和控制项目。

1. PMO在组织中的作用

• 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
• 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
• 负责制定项目方针、流程、模板和其它共享资料
• 为所有项目进行集中的配置管理
• 项目之间的沟通和协调中心
• 对项目经理进行指导的平台