盈亏平衡点台数改善

以商品和地域为经营中心 盈亏平衡点台数改善30%

丰田章男社长在任时，为了重整经营，将“制造更好的汽车”作为核心大力推广。作为该方针具体的对策，如前篇所述，在2012年推出TNGA（Toyota New Global Architecture），2016年推出内部公司制。通过这些措施提高产品力的同时，在海外也开始了一系列的行动。从泰国开始的IMV系列和北美的TUNDRA等，大力发展让现地主导，生产并供给贴近地域需求的汽车。

丰田章男在担任副社长时，曾主导IMV项目。该项目倡导“向世界各国的顾客，以低门槛的价格，同时地提供更具魅力的商品”，旨在扩大在发展中国家的销售份额。

此外，在之前介绍的2009年全球方针说明会上，丰田章男讲到：“这几年的丰田，被称作是全球模式，大票田（译注：大票田指大城市或人口众多的地区，在选举时可获得更多投票，在决策和风向上占主导地位）主导汽车制造，各地域难以做到一视同仁。（中间省略）今后，我们希望制造扎根于地域的理想商品，与各地域的同仁共创未来。”

这一改变，在分地域的销售份额上得到了体现。2005年，日本和北美市场约占总销量60%，2022年降至40%。另一方面，中国从3%增长至20%，亚洲从12%增长至14%。从过于依赖日美的销售状况，变成了全球平衡的事业构造。

像这样，丰田章男通过推进TNGA和内部公司制，实现了制造本质更为优良的汽车和研发效率的提高。活用“汽车制造的基础”，制造扎根于地区的商品，在销售上也实现了平衡，最终，盈亏平衡点台数与雷曼危机时相比，改善了约30%。