作者：王玉顺，蚂蚁金服资深产品专家，阿里巴巴飞猪产品副总裁
*深耕互联网产品技术领域16年，机器学习博士，算法技术的专家。
*从实习进入微软，12年时间从微软亚洲研究院实习算法工程师做到微软美国总部高级项目负责人，先后在人脸识别、医疗云计算、搜索、智能助理、认知云计算领域推动产品和技术创新，在B端和C端积累了丰富的产品经验和团队管理经验，从0到1推动建设了Bing/Azure视觉认知云计算平台。
*回国后，先在腾讯担任产品技术总监，负责产品“腾讯自选股”，主导了自选股社区化。后加入阿里巴巴，先后担任了飞猪产品副总裁，蚂蚁金服资深产品专家，负责产品管理，团队管理，用户研究等。
引言（Introduction）
"Technologychanges. But economic laws do not. " - Hal Varian
这篇文章，我会从经济学原理的角度，来分析一下互联网产品设计的一些原则和思路，和大家一起讨论和成长。
1、转移成本和锁定（Switching cost and lock in）
有时候你觉得，我的产品很好啊，为什么用户不来？很可能，你忽略了“转移成本”这个重要因素。转移成本，指的是用户从产品A切换到产品B，所需要付出的成本。一个产品，你使用的越多，你自己创造的信息也就越多，这些信息又反过来提升你在产品上的体验，如果你要切换到其他产品，那么需要花费时间精力重新创造一遍，这无形中形成了或大或小的成本，阻碍你迁移到另一个产品，这就是转移成本。
举几个常见产品的例子，
自选股，添加股票到自己的股票列表，开通股票账户，资金转入，购买股票，
飞猪，添加出行人信息，
支付宝，添加银行卡信息，
淘宝，添加送货地址，
QQ音乐，构建音乐播放列表，收藏别人的音乐列表，
微博，建立关注关系，
微信，添加好友。
这样的例子还有很多，在用户的核心体验路径，这些产品特性做的越多，产品的竞争优势也就越大。当转移成本积累到一定程度，这时候产生了锁定效应“Lock in“，即使有一些体验的问题，因为转移成本，也很难切换到另一个产品。
作为产品经理，我们要经常问问自己，你做的产品，在多大程度上增加了转移成本，增加了业务的竞争优势？
2、网络效应（Networkeffect）
除了转移成本之外，决定一个产品的竞争壁垒的还有网络效应。简单说，网络效应是指，用户越多，单个用户的体验越好。
Jeff Bezos上世纪90年代，在餐巾纸背面（Back of Napkin）画了这个神奇飞轮（Magic Flywheel），决定开创Amazon.com，于是有了今天的亚马逊商业帝国。
亚马逊增长飞轮 （Amazon Virtuous Circle）
亚马逊增长飞轮的核心思想是，构建一个互联网平台，吸引很多用户来平台购物，越多的用户，就会吸引更多的商家，更多的商家就会带来更低的价格和更好的商品，从而又能吸引更多的用户。这个飞轮实现的是一个不断滚动的闭环，实现用户体验和商业价值的正向循环，爆发出巨大的能量。
Uber作为世界上最早的网约车平台，也有一个类似的飞轮。更多的用户，带来更多用车需求，更多需求带来更多司机，更多司机带来更快的响应时间（faster pickup），更快的响应时间又可以带来更多的用户，也实现了正向循环。
Uber增长飞轮（Uber Virtuous Circle）
Google本质上也有这个正向循环，用户的每次搜索和点击，都给搜索引擎一次训练和提高算法效果的机会，海量的用户让Google的搜索结果变得更好，更好的搜索结果又吸引了更多的用户使用Google。
天猫双11是网络效应的一个极致体现。通过大规模优惠活动，极大提高双11当天的购物需求量，吸引商家拿出做最好的货和最好的价格，又吸引了更多的用户来。打造一个全新的购物节。2018年双11GMV 2135亿元，物流订单量超10亿，这个是网络效应的一个巨大成功。
上面讲的都是大的网络效应的例子，还有一些小的网络效应的例子，大家更容易理解。比如淘宝上的商品评价、问大家，都是很好的网络效应的例子。用户越多，评价越多，对新用户的购买就越有参考价值，就越能吸引新用户来。
网络效应在产品设计中是一个非常重要的指导思想，如何在自己的产品中建立大大小小的正向循环，是打造产品持久生命力的重要手段。
3、交易成本（TransactionCost）
交易成本，是为了促成交易，买方和卖方所付出的成本，除了商品价格本身以外的其他所有买方和卖方付出的成本，都可以归为交易成本。比如，你出去买一包老坛酸菜面，出门到门口便利店买一包，花费10分钟；打车去2公里以外的超市，打的费20元，来回加上收银排队1个小时。泡面的价格都是5元钱，但是实际花费可能远高于商品价格，这就是交易成本。
Amazon的电子商务是从卖书开始规模化发展的，实体书店到网上书店，最大的优势是降低了交易成本，开车去书店，逛半天还不一定能找到自己想要的书。到网上一搜，一秒钟就可以下单成交，当天或者第二天就可以送达。而且每个人的需求是多样化的，千人千面的推荐引擎，又让供需匹配做的越来越精准，交易成本越来越低。
淘宝和支付宝的第三方担保交易，降低了交易失败后的损失，本质上也是降低了交易成本。类似的还有淘宝的运费险，飞猪上的国际机票拒签退票险、线路游轮酒店等高价产品的取消险，签证的拒签险等等，交易失败后的损失往往比较大，但是通过第三方担保交易、保险等金融工具，把预期的损失降到最低，从而降低了预期的交易成本。区块链去中心化的分布式记账模式，长远看，也会极大的降低各行各业的交易成本。
就互联网产品来说，最大的交易成本是用户体验。假设你的产品有一亿用户，开机时间缩短1秒钟，看似不起眼，但加起来就是27778个小时，1157天，这个叠加的效果是惊人的。一点一滴的用户体验的提升，都是对用户极大的帮助。用户体验的核心在于可用性，可用性的核心在于不要让用户思考，“don't make me think"，少几个问号，多几个确定性，就是对用户最大的帮助。
4、边际成本（Marginal Cost）
微软、腾讯、阿里巴巴，这些软件或者互联网企业之所以能够具有赢家通吃的马太效应，还有一个重要的经济学因素在于边际成本。边际成本意思是，在有了一定用户量之后，你多服务一个用户所产生的成本。Windows，Office，代码写好之后，卖个1个用户，和卖个1亿个用户，它的成本不是1亿倍，核心的成本是软件的研发费用和市场费用，而每增加一个成本只有一张光盘刻录或者网络下载的费用，几乎可以忽略不计。淘宝服务1亿用户之后再多服务一个用户，边际成本也是可以忽略不计的。传统商业，卖一杯咖啡，和卖一亿杯咖啡，边际成本至少有一个咖啡的原材料和制作成本，扩张起来要困难得多。
共享单车市场，摩拜OFO哈罗单车，看起来我只要投放单车出去，每次用户使用都会缴费，只要控制好价格和磨损就可以盈利，是这样吗？实际上，共享单车的边际成本还是挺高的。这里，我们用“熵”的概念来帮助我们分析。熵，没有外力的情况下，世界总是从有序走向无序。这是热力学定律教会我们的道理。没有外力管理的情况下，越来越多的共享单车会停在难以发现或者难以再次使用的位置。这导致共享单车的人力管理成本居高不下，没办法实现共享单车产品的自运营。对比一下，滴滴打车，司机承担了从无序到有序的管理工作（驾驶调度）和成本（油费），转移了管理成本，是一个远优于共享单车的产品模式。
5、微软互联网时代重新崛起（Make Microsoft Great Again）
微软最近取代Apple成为美股市值第一名（GeekWire），这场翻身仗打得很漂亮，不过就我自己的亲身经历和观察，其中的转型之路也的确非常坎坷，这里面有很多经验教训值得我们思考。微软第一次互联网转型是在90年代用IE打败了Netscape，是工具型产品的成功；后来Google的崛起让微软非常不安，微软开始第二次互联网转型，这一次却异常艰难。有一个代表性事件，2010年8月对Yahoo发起收购邀约，收购价450亿美元，当时杨致远一意孤行，否决了收购决议，但后来发展仍然没有起色，一转眼2017年45亿美元卖给了Verizon，只有7年前微软收购价的1/10。从收购Yahoo和Nokia，到收购Linkedin和Minecraft，可以看出两代CEO（Steve Ballmer和Satya Nadella）对互联网产品的理解存在极大的差异。
从产品逻辑上，为什么Yahoo代表了落后的生产力？Yahoo的核心产品是分类索引，竞争对手是Google，Yahoo开始使用人工分类索引的模式，后来后台接入了微软Bing搜索引擎，实际是放弃了核心产品的网络效应，没办法实现快速的自增长，而互联网索引转移成本又很低，一旦Google的体验远好于Yahoo，用户马上用脚投票，导致用户大量流失。一个产品的核心经济学逻辑，决定了它的生命力。作为产品经理，也需要理解经济学原理，来指导我们做出更好的产品。
新任CEO Satya Nadella主张“Mobile First，Cloud First”，主要的思路是不再固守自己的Windows生态系统，拥抱iOS、Mac和Android，主打云服务带来的无缝的体验，凭借SAAS版Office 365和云计算Azure重回王者宝座。这是新的产品思路的成功，这几个新产品带来的锁定效应以及网络效应要强大的多。
结语（Looking Forward）
回首过去100年的历史，1903年工业经济的代表福特汽车成立，1975年4月4日信息经济的代表微软成立，1999年4月4日网络经济的代表阿里巴巴成立。最后抛给大家一个开放性的问题一起讨论，以人工智能和区块链为代表的新经济时代已经加速到来了，新时代的代表性公司和产品出现了吗？
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