1992年 ，美国总统竞选期间，克林顿的政治战略顾问，竞选高级助手詹姆斯·卡维尔最头疼的事，就是克林顿在演讲时，总想涉及太多问题：教育、外交、能源......恨不得把所有的事情都说一遍。
卡维尔一直对克林顿强调“一次说太多，就和什么都没说一样”，最后，克林顿把重点只放在经济策略上，果然获得了非常好的效果。
昨天我在阅读《OkR工作法》时，书中的主人公汉娜和杰克，在第一次尝试运用OkR目标管理法来管理他们的创业公司，就是因为设定的目标太多，不懂得及时总结经验教训，最终以失败告终。
好在天无绝人之路，汉娜和杰克刚陷入循环争论——到底是要多开发餐厅供应商，还是多和餐厅直接保持联系时，吉姆来电话了。
他们如约到了星巴克，见到了吉姆将要推荐给TeaBee的首席技术官拉斐尔。
非常巧的是，拉斐尔之前待过的两家公司，都成功地实践了OKR工作法，他的出现，非常及时地帮助了正处于困境中的汉娜和杰克。
汉娜向拉斐尔讲述了上一个季度OKR的具体执行方法，她告诉拉斐尔，他们制定了5个目标，一个是证明市场价值方面的，一个和电商系统有关系，一个是关于销售的......至于另外2个，汉娜自己也不记得了。
拉斐尔立刻就看出来，是汉娜他们用错了OKR，目标设定得太多，连自己都记不全，更何况团队其他成员，怎么可能完全记住呢？
于是，拉斐尔给汉娜和杰克讲了克林顿竞选总统的故事。
创业公司实践OKR工作法，也和竞选总统一样，不要设定太多目标，因为“一次说太多，就和什么都没说一样”。
拉斐尔还发现了另外一个重要的问题，也被汉娜和杰克忽略掉了，那就是目标设定好之后，他们竟然没有做到每周盘点。
为了向汉娜和杰克详细解释OKR工作法的实施方法，拉斐尔画了一个矩阵图：
矩阵的右上角板块里，很简单地列出了一个目标，三个关键结果，以及每个结果的信心指数：5/10.
汉娜提出疑问，信心指数是5/10，是指只有50%的概率去完成目标吗？
拉斐尔肯定地回答了她，“没错，目标哪里有什么一般目标和可挑战目标，他们都是挑战目标，一定要有挑战才行，不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才会振奋人心。”
为了完成目标，大家要做的事情很多，因此每周需要盘点一次，然后各自测评自己距离完成这些指标，是更近了，还是更远了。
换个角度来说，只要设定了目标，就一定要完成。所以我们其实可以看出来，OKR工作法的真正目的，就是为了成功地完成目标设定的。
根据拉菲尔的讲解和调整之后，汉娜找到了上一季OKR失败的原因：
1.没有做好计划，设定了太多的目标；
2.没有做好每周盘点；
3.没有设置好每一项工作的信心指数；
4.团队成员没有集中精力聚焦到一件事情上。
周一，拉斐尔正式加入到汉娜和杰克的团队中，在解雇了“害群之马”埃里克之后，全体成员再一次集体参与，制定了新一季度的OKR目标。
直到此刻，所有成员才明白，原来OKR工作法，是要大家一起制定目标，并且不能一次制定太多目标。大家要一起帮团队找出关键结果，一起努力完成共同的目标，这才有意义，这才是真正的OKR。
这使我想起了去年疫情期间，因为迟迟不能开学，我就下决心在这个漫长的寒假里看书、写作、练书法。四个月过去了，我只看了四本纸质书，但读书笔记一个字也没写，书看完也忘完了；至于写作，就写了三四十篇生活感悟，就感到词穷了，再也写不出来了；那书法嘛，就坚持了十几个晚上，后来就不了了之了。
当初想着，三个目标也不算多啊，应该都会有好结果吧？但最终，那个漫长的假期，我什么好习惯都没有养成。
有了拉斐尔的加入，汉娜和杰克他们的创业公司会有怎样的变化呢？明天我再继续阅读克里斯蒂娜.沃特克的《OKR工作法》。
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