在以往，笔者为梳理思路，最常用的工具便是思维导图。随着不断地学习，笔者发现了另一个有助于产品经理梳理思路和明确工作内容的工具——产品画布，并结合个人的思考改良优化，最终形成符合自身学习思考的新工具。
一、产品画布的前世今生：
（1）商业模式画布;
或许大家或多或少对商业画布有所了解。它由商业模式创新作家兼商业顾问Alex Osterwälder在2008年提出。而能在国内受到大范围的关注和运用则得益于国内作者对此书的翻译引进，使得此书的画布理念得到更大范围的传播。
商业模式画布的好处在于：仅用一张纸将所有商业模式的基础知识记录下来，既方便了分享，又提高了阅读效率。与此同时由于篇幅限定在一页纸以内，所以需要将我们的内心想法加以分类整理，并以最精简的方式构成画布上的基本模块。（废话少说，给各位看官上图吧）
对于产品新人来说，仔细去看的话，是否有种一脸茫然的感觉？（至少笔者当初见到的第一反应就是“”这图牛X呀，但是我该从哪里入手写呀，这里吗？那里吗？诶，不对呀。）
笔者认为对于处理日常的产品工作而言，商业模式画布的不足之处就是内容宽泛，无法聚焦于产品细节问题。正如其名字一样，它过分关注商业模式和业务，而对于产品经理日常具体工作当中最应该关注的用户和产品功能基本没有涉及。（所以，难怪当初我会一脸茫然嘛，这是给我这个内力差劲的江湖小子提供了一本武林秘籍呀，奈何我内力不够呀。）
（2）精益画布
贪得无厌的的笔者在不断搜刮有关商业画布相关知识的过程中，发现了其另一种画布——精益画布。
精益画布它由 Ash Maurya提出，拿作者的话来说，"精益创业很吸引我的一点就是一套方法体系，你可以根据它来制订更加有针对性的步骤。你可以而且完全应该用验证产品的方法来验证你自己制订的步骤。”
笔者看来，相对于商业画布，精益画布把侧重点放在了产品和用户上，比对商业模式画布增加了问题、解决方案和关键指标等元素，很适合初初创企业在项目如何实施落地提供更为明确的指导方向。
二、“灵活变动”的产品画布
事实上，产品画布的本质仍然是精益画布。只是笔者在比对商业模式画布和精益画布后，针对两种画布的元素侧重点进行了一些更适合自身的优化改良，目的是借由改良得出的新产品画布来清晰的知道整个产品的分析过程和思路以及明确产品经理的实际工作流程。由于实际的产品经理工作范围广泛，且处理的事务众多，将产品画布作为工作上的指导方针，梳理产品经理的工作流是一个很不错的方法。
笔者改良的产品画布：
优化改良的侧重点：
1、新增“关键内外部资源”：
对比两种画布，精益画布中把商业模式画布关于资源部分给删除了，考虑到精益画布适用于初创企业，我们可以理解，但是若放在产品经理的日常工作环境中看，还是需要明确一款产品或者项目需要哪些资源，比如说人力资源、场地资源、硬件资源、第三方资源等来为我们负责的，目的就是为了在项目准备阶段做好各项资源的部署和筹备，不至于需要调配发力时手忙脚乱，顾此失彼。
2、元素顺序位置改动
产品经理在做产品分析报告时，一般是从市场到产品的角度进行论述（市场分析内有用户、竞争优势、渠道手段等元素），而精益画布将市场全权放入右边布局，在实际阅读中，不符合我们已养成的从左到右的阅读习惯，或多或少会让我们的目光仅聚焦于前半部分。
3、新增“主要联系人”
此外，产品经理的工作职责要求我们在日常工作当中需要花费一部分时间和经理协调沟通各部门间的关系，保障各部门信息对等，以确保项目在这个团队的推进中稳步有效的进行。
三、产品画布各元素说明（重点）：
（1）客户群体细分
1、用户画像：用户画像通俗来说就是给用户打标签，好比我们小时候喜欢给别人起小名一样；而用户画像是根据用户的年龄、性别、偏好、位置分布、生活习惯、社会身份、消费水平等信息而抽象出来的标签化用户模型。
用户画像最初是在电商领域得到应用的，在大数据时代背景下，用户信息充斥在网络中，将用户的每个具体信息抽象成标签，利用这些标签将用户形象具体化，从而为不同标签下的用户提供有针对性的服务。
值得一提的时，通过选取哪些数据维度来给我们的用户抽象成标签，需要结合我们的业务特征进行分析。
2、用户分类
用户分类的维度很多，这里笔者仅对自己的分析维度做阐述。
主次用户划分：以产品或服务的用户量为标准，明确占比较大的用户群体特征，有助于帮助我们理解我们的产品功能主要照顾哪些用户群体。
新老用户划分：主要在新功能推出和拉新运营活动中，是否估计到老用户的使用体验和利益
影响力用户划分：分为种子用户、KOL（关键意见领袖）、粉丝型用户（或者说游客型用户）
a、种子用户：是指在产品上线初期，认同我们的产品价值并愿意使用和接受产品初期的不足并积极提供改良意见和宣传作用的忠诚度较高的用户。这有利于产品的健康发展和收集到良好的意见反馈。
b、KOL：通俗的讲就是在我们的用户群体中拥有高影响力的小部分用户群体。比如说微博的大V、知乎上的大咖们等。
c、粉丝型用户or游客型用户：如名字一样，这群用户活跃度不高，对产品也没有太高的忠诚度，更多是基于产品是否能一时满足它们的需要（比如微博的明星粉丝们时长浏览关注明星新闻、知乎上占据一半用户量的三零用户，三零指代零赞同、零粉丝、零关注）而使用产品。
（2）需求
需求是一个被说烂但又不得不说的词，所以各位看官请轻喷。
针对需求描述如下：
a、需求来源的客观性（这里我有好多好多好多好多要说的哟。脑补语录之中……）
这里我用“伪需求”的概念和一段剧毒无比的毒鸡汤来反向阐述需求的客观性。
一般来讲，未经解构的需求都是“伪需求”，而笔者看来并不存在所谓的伪需求，“伪需求”只是基于真实需求的业务表达。有点绕，讲人话，事实上需求就是一块璞玉，是需要打磨验证的，而解构就是打磨需求的过程。先给看官做两碗毒鸡汤：
第一碗：小岛居民都住在海滩边，鞋子容易进沙子（或者其他原因），所以赤脚方便，所以“鞋子”在正常人看来是一种伪需求。 但经过分析，发现这里的人民的真实需求不是“赤脚”，而是“舒适”。于是类似凉鞋，或者不容易积沙的鞋子，就很可能大卖。在这里，“赤脚”就是伪需求，而“舒适地步行”才是真实需求。 另一种情况，这个岛上的人确实没见过鞋子，不知道鞋子有多好。 那么在这种情况下，随便设计一种鞋子，因为新奇够酷，也有可能大卖。 所以，任何“产品经理觉得有用”，但市场反馈不好的“需求”，只有一种可能——那就是这个需求并未解构到最本质的情况，而非这个需求不存在。
第二碗鸡汤：如果用户需要一匹更快的马， 那么产品经理很可能会去养殖各种各样的马，挑出最快的品种大规模繁殖然后推向市场；而此时福特造出了一辆车子。 不是说“用户需要一匹更快的马”是伪需求，恰恰这是巨大的真实需求，但需要放在发展趋势中理解这个需求。 从福特的这碗鸡汤中真正应该喝到的是——当面对日益膨胀的大众需求的时候，面对技术革命，产品改良是杯水车薪。而如果没有革命性的汽车，更快的马当然一定会畅销！ iPhone的故事也是这样：用户需要更好的手机，但本质不是一台更“砖”的诺基亚，而是需要一台革命性的iPhone；而如果iPhone造不出来，更“砖”的诺基亚一定会大卖，毫无疑问。 当然，这也有特殊情况——如果你面对的是奢侈品市场，福特的车子弱爆了——你得给他们一批金碧辉煌的马车。 总结来说，世上要么“无需求”，要么“有需求”，没有“伪需求”。 需求理解的不对不能怪需求是“伪”的。 “人人都可以发现伪需求，但是把伪需求变现为商业产品，才是职业的产品经理，所以，从这个角度上来说并非“人人都是产品经理”。
鸡汤来源于网友，各位看官见仁见智的理解吧，不做过多描述。
b、需求分类：不同的用户群体在需求上会有差异，解决方案的关键就是与用户需求真实匹配。比方说美妆洗浴产品企业针对男女群体各自需求特征提供的产品解决方案如下：
男性客户：本品可以充当洗发水、沐浴液、洗面奶、乳液、漱口水、牙膏、防晒霜使用
女性客户：本品专门为您们的左胳膊肘设计了一款持久强效的保湿水哟。（有点小夸张，但不影响理解不是？捂脸.jpg）
c、明确当下需解决的核心需求：
这里涉及产品经理如何进行需求的拿捏和排序。笔者在此分享一个自身的方法论工具——漏斗形过滤法。
不同层上面，大家可以灵活修改，添加自己认为适当的维度过滤筛选。（突然发现自己的作图水准好菜……）
（3）价值主张：
价值主张的核心仍是理解市场、理解用户后，对市场和用户进行细分，只有细分市场，才能有针对性的提出产品研发的核心价值，明确目标受众。（好空洞，讲不出……没干货，说明我有待进步）
（4）解决方案
针对需求提供的具体产品形态和解决方案
（5）关键衡量指标
这里要注意，必须做到围绕核心业务得到关键指标。比如滴滴打车，其核心业务是解决乘客即时的乘车需要和司机提高座位利用率的需求。这个业务模式的最终结果是乘车坐上了车，司机利用了座位资源获得收入。因此关键指标就是乘客和司机的匹配成功数和匹配率。
（6）市场&竞争状况
主要从市场发展状况和行业竞争情况进行了解，写BRD和MRD或者针对某款产品作产品分析报告的时候大有益处。
（7）渠道手段
a、渠道推广的目的：围绕拉新、留存、促活、盈收指标。
b、渠道一般可分为线上渠道和线下渠道。
想要了解线上推广渠道可以看看线上推广渠道有哪些？
常见线下渠道有活动宣传落地、校园推广、建筑广告等，由于互联网的在线特性，线下渠道比对线上方式，在传播范围和精确度上有很明显的局限性。所以主流的渠道推广方式都选择线上渠道。
c、渠道分析：通过进行渠道分析，明确并强化高效渠道推广方式，以更好地达到产品运营需要的效果。
（8）主要联系人
明确产品开发上下游的利益关系者们，一般情况由合作伙伴、内部开发团队、上述领导以及投资商等等。
（9）关键内外部资源
明确产品开发需要的所有资源，提前与资源方沟通联系，获得资源准备。上文中已有描述。
（10）成本结构
成本结构可以分为：
固定成本：一般包括人力成本、场地资源成本、设备资源成本、以及设定的项目完成周期等。
变动成本：运营、推广成本等
（11）商业价值
a、盈利模式：
笔者看来，任何生意不以赚钱为目的都是在耍流氓。产品经理需要明确清楚知道自己主导或者负责的产品究竟如何给公司创造商业价值。比方说我们日常认为的谷歌这一互联网公司是注重情怀的，但是否能看清其面向用户的搜索引擎，天生就有强势的广告盈利模式，在打磨产品，追求用户极致体验的同时，公司也收获了巨大的经济价值。对于互联网常见的盈利模式，另有更详细的文章做介绍，笔者不做赘述。重点在于产品经理需要明确自身产品的盈利模式点在哪里，此处非常重要。
b、用户增长：
互联网产品一直以来就有着用户价值至上的观点，即早期不考虑产品如何制定商业变现策略，等用户量达到一定规模后，产品带来的用户价值足够明显时，再考虑整体规划如何将产品商业化。但在笔者看来，在如今互联网市场由增量转入存量战争的情况下，用户增加的成本逐渐提高。因此此种模式放在现今不一定能奏效，毕竟大量的用户增长成本有可能在产品实现商业化变现之前就将企业拖垮，面临资金危机。但用户量的价值是非常明显的，因此考虑产品的商业价值时，产品经理需要思考产品在日后的成长过程中，是否能不断吸引用户留下，提高产品的用户量。
四、总结
工具是僵硬冷冰冰的，而人的大脑是感性灵活的。因此，对于工具，我们不能一味地接收，合理地使用是体现在如何将工具根据具体问题具体分析的运用上。如笔者上述所言，犹如一开始接触商业模式画布和精益画布到发现对于自己的日常工作中而言实用性不高（当然更多的是因为笔者将使用场景定位于日常工作，若是用在商业分析上则商业模式画布则更具有效率和使用价值。），笔者便参考自身情况作出对工具的改良。这也从另一层面上说明，一个合格的产品经理需要能对接受的外在知识理论进行加工，而不是囫囵吞枣全盘吸收，重要的是形成属于自己的一套思想体系和方法论。
谢谢您的阅读，如有不足之处，很荣幸得到指正。
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