意在整合四五级市场海信各品类专营店渠道资源的海信集团商贸公司，在运行7个月后，终于迎来了关停并转。其相关职能被海信集团中国区营销总部所取代，同时原本分散在海信电器、海信家电两个上市公司平台、涉及海信电视、冰箱、空调、洗衣机等家电消费业务的营销职能，也将迎来一轮大整合。
有多个可靠渠道向家电圈透露，海信集团正在推动C端消费版块所有家电业务的营销职能整合。即只要是面向客户（包括商家和消费者）的营销推广职能，将过去分散在各个产业公司全面剥离，在海信集团层面组建成立中国区营销总部，承接海信电器、海信家电的电视、冰洗空等产品的全部营销业务；涉及用户和客户线，产品线和运营支持三大职能，包括渠道开发管理、市场推广、财务、人力、物流、IT。但是相关的产品推广、培训，以及企划定价等职能，则留到了原有的产品公司。而品牌宣传则还保留在集团品牌部。
简单来说，如果以产品为视角来看，海信集团这次营销组织架构调整，则是将产品的前台与后台进行专业化分工和协同：产品前端面向用户和客户的销售、推广、促销等职能，全部在中国区营销总部，产品后端的技术研发、功能创新和产品企划、培训等职能，则继续保留在了各个产品和产业公司。
这样一来，首先可以让造产品的更用心，卖产品的更给力，双方可以共同面向用户进行协同整合。其次则可以整合分散在不同产品公司的产品营销资源，面向同一个渠道商进行整合营销，实现线上线下的一体化经营落地；再者就是顺应最近两年以来的智能家居市场化进程，推动家电成套化、场景化销售，避免过去产品公司营销各自为政的局面，面对用户一盘棋。
目前，不只是海信一家推动不同家电品类的营销整合。包括海尔家电已经推动这一模式多年，最近通过将“青岛海尔”更名为海尔智家，也正是得益于营销体系的全品类整合下，才拥有了领先家电同行全场景、可定制智慧家庭的市场落地。
长虹集团的家电版块也于今年初整合，成立长虹美菱中国营销总部，通过将分散在长虹和美菱两个上市公司的营销职能打通，提升面向用户的营销协同战斗力。目前，相关整合还在推进中。
美的集团则从去年开始尝试在事业部架构上推动各个品类的营销职能协同，在集团成立中国营销总部，在各地组建商务中心，初期还是推动全家电品类的共同营销，后期是否会进一步整合全品类营销职能，并不清楚。
由此不难看来，在互联网时代向物联网时代的更迭期，在消费需求的多样化变革，以及家庭场景下家电与家居的整体化协同过程中，对于家电行业的头部企业、集团军企业来说，率先通过营销组织架构的变革，将原来分散在不同产品事业部或产业公司的营销职能，进行集团整合层面，既是大势所趋，也是顺应时代的必经之路。
目前，在中国家电产业的“千亿俱乐部”中，除了“空调强、其它品类都弱”的格力，以及完成家电终端业务与半导体业务剥离的TCL集团外，其它巨头都在推动中国营销总部的整合。目前，格力在区域分公司层面，正在推动所有品类的一体化营销，即抱团促销和零售；在总部层面，目前还没有整合的迹象。
TCL家电业务从上市公司TCL集团剥离半年后，如今TCL家电产品发布会，都是由TCL实业控股CEO王成出镜并主导，这虽然释放出来的是TCL实业控股整体性，但现有电视、冰洗、空调，厨电等产品事业部的营销职能还没有整合，仍是各自为主。但是从产业趋势来看，TCL营销整合将只是时间问题。
目前海信集团副总裁程开训，已出任中国区营销总部总裁，胡剑涌、王宏伟、王培銮、李建成、梁久荣、孙建勋则出任副总裁。随着海信集团中国区营销总部成立，这意味原有的产业公司可以将更多的精力和资源投向产品的创新和用户的研究。
最终在整个家电零售市场格局多变、线下实体店获客难、获客成本高，以及家电消费成套化、场景化的浪潮中，家电企业们通过通过整合多个品类的营销统一，打通线上线下渠道的协同资源，从而更好地顺应行业和市场的变化。
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