“女人是第二性，是附庸者”
法国作家西蒙娜·波伏瓦有一本闻名的著作《第二性》。波伏瓦在书中的主要观点，男人是第一性，是主要者；女人是第二性，是附庸者。女人是第二性，并不是天生的，而是后天形成的，是男人、社会使她成为第二性。
第二性，即没有主体性，本身是没有价值的，必须依附于第一性的主体，才有价值，如此生命才有意义。如果女人没有嫁给男人，没有给男人生孩子，就承受巨大的社会舆论压力。
作为一个曾经研究女权主义的财务从业人员，突然发现第二性用来描述自己的职业也是非常恰当。尽管学校的专业叫会计，职称叫会计师，但我更愿意称自己的工作是财务，而不是会计。财务领域这几年发生的变化非常快，准则修订的比较频繁就是明证，管理会计的蓬勃兴起就是例证。当我们感觉财务的春天来临的时候，却发现自己是个附庸者。
在一个公司里，业务是第一性，财务是第二性。财务的价值必须依附于业务，没有业务的需要，财务的精致是多余的；没有管理的支持，财务的高效是空中之云。财务就像在家任劳任怨的家庭主妇，所有荣誉都给了对外的业务。
对于一个公司来讲，能够直接产生收入的部门就是业务部门，如销售部。以手机行业为例，对于制造厂商，手机卖出了，公司才有收入，因此在几乎所有类型的公司里，销售部门都是最核心的部门，投入的资源最多，获得的奖励最多。由此关联性强的生产部门、研发部门、采购部门则是中圈的业务部门，而人事部、财务部、行政部、信息技术部则是外圈的辅助部门。
没有销售，公司就死了。没有生产、研发、采购，销售就无物可销。但是，没有人事、财务、行政，公司还是可以照样运行，如初创型企业、小作坊、个体户大都这样。
早期来讲，财务是可有可无的第二性是正常的，是可理解的。但时至今日，财务若还是当作第二性，则是有问题的。
在复杂的商业社会，财务的重要性在不断增强，已经变得不可或缺
随着公司日益发展壮大，人事、财务、行政的作用则逐渐显现化。公司大了以后，需要规范的管理，没有管理，人与人、部门与部门之间的沟通、协作等可能无法进行。如果像财务这样的后台部门不怎么样，就会使得管理效率低下，严重的可以拖死一家公司。
如果财务部水平低下，如公司的生产成本是混乱不清的，员工的费用报销是随意的，资金安排是没有计划的，纵使销售收入滚滚而来，最后也没有多少利润，公司的现金流会很差。持续一段时间后，公司自然就从内部腐烂而消亡。
人事部门也是可以败事的。当一家公司快速发展时，收入节节攀升，员工的薪资待遇自然也提高，如果人事管理混乱，很容易七大姑八大姨三舅子四表弟都进来了，慢慢变成干活的不如关系硬的，大家就人浮于事、慵懒怠工，然后“劣币驱逐良币”，人才、骨干流失，留下的是蛀米虫，如此之后公司不玩完才怪。
但是，在日益复杂的商业社会，无论是前台部门还是后台部门，只是分工的差异，没有强大的后台职能部门支持，公司如何能高效运转，前台部门的业务人员拿什么去“冲锋陷阵、攻城掠池”？但在封功论赏的时候，前台和后台就有一个东湖的距离。
这是为什么多数公司的后台职能效率不高，牵绊前台业务的发展，原因就在于此，后台的激励不足，吸引不了人才、留不住人才，没有智力资源的集中，效率由谁去提高呢？不少公司的财务、人事、行政部成为“太太团”的一统江湖。
财务失职的后果越来越严重，但财务还是缺乏主体性，依旧被当作“第二性”
世上重要的东西分两种，一种是拥有时让人开心，不曾得到时不会让人痛苦；一种是拥有时不会让人感觉有什么特别，失去时则让人异常痛苦。前者如突然中奖百万、天上掉下林妹妹，后者如空气、自由。目前来讲，财务属于后者。
财务这些年的重要变化，是信息化程度不断提高，已经到了没有系统做不工作的地步。正常情况下，信息系统运行的效率不仅高，而且还准确、精确，更重要具有延续性（人员离职后 ，同一岗位的工作效用会中断会有差异，甚至是大差异）。如果不是经历从没系统到有系统的过程，我们不会感觉系统有什么“价值”，好像它“天经地义”般“本该如此”。系统上线后才入职的同事，无一不是这样想的。
但是，如果突然有一天，系统崩溃，很多历史数据丢失，大量的工作需要手工代替，这时大家才知道原来系统是多么多么的重要。
成功男人背后的女人不就这样吗？财务工作不就是这样的吗？
我们把账务做得超级规范、凭证装订的超级美观、报表编制的超级准时和准确，费用报销管理的超级精细，管理层、公司会觉得这个有什么吗？对于财务这类工作，做60分和做80分，做80分和做100分，表面上看没什么差异，但背后投入的智力、努力和精力是隔着几条黄河的。
对于大型公司来讲，财务部就像是一个信息系统，承担着企业管理中非常关键、非常核心的运行职能。现在，没有哪家世界500强企业敢说，没有财务部可以生存一个月，正如财务工作不能没有账务系统一样。
财务价值的发挥，超越不了管理层的认知水平
当财务不再仅是账户房先生时，财务身上的职能、角色和功能就日常管理化、多样化。大家都在谈财务转型、谈管理会计，其实管理会计哪是做会计工作，它做的是管理工作，只是利用于自己的财务专长罢了。
但做管理工作，尤其又是一个职能部门去承担、执行时，如果没有管理层的支持，寸步难行。
要获得管理层在行动上的支持，首先是需要管理层在认知上接受思想、观点、方法论等。但世界上最难的两件事之一就是把自己的思想装进别人的脑袋。如果管理层是财务出身或对财务熟悉，对财务工作一般比较重视，财务部的地位也高一些。如果管理层是纯销售、技术出身，那么要让管理层接受先进的财务管理思想，可能不亚于强渡大渡河。别说管理层，就是我们自己，要让老会计接受管理会计的知识都十分困难。
老东家的总裁是财务出身，先是在大学当会计学教授，后来在企业做财务总监，但他对财务的定位是更早以前的，就是记账、算账和报账。对管理会计思想、对财务新定位的认知并不及时。因此，老东家在管理会计的开展上遇到的第一个困难就来自这位总裁。
对于更多的企业，能否开展管理会计、开展的如何、能否有实际成效、能走多远，首先取决于财务部头头的认知水平，然后才讲到管理层的认知水平。因此，管理会计的发展一定会是漫长的过程。
当然，谈论财务第二性，并不是对财务工作的悲观。而是我们有必要认清形势，不要被管理会计的美好前景而得意忘形，不要忘记练就过硬的专业水平才是长远之计。
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