去年，Edelman Financial Engines（下文简称EFE）意识到，公司了投入大部分研发资金到用户使用率偏低的功能中，投入产出不成正比。这一认识推动了文化、组织和数据驱动的转型，开发过程中需更加以客户为中心。
注：Edelman Financial Engines美国最大的独立注册投资咨询公司
转型一年后，执行副总裁兼首席产品和技术官Hamesh Chawla组建了团队，他们根据客户需求更全面地思考和运营。变革之路是艰巨的，Chawla凭借20余年的行政领导和高级产品管理经验，知道哪些方法有效，哪些无效。以下是他的几条建议。
1、从职能团队转变为“旅程团队”
团队不应该仅仅围绕部门各个部门组织和增量功能开发，而是针对以客户为中心的团队努力实现共同的目标，这会极大地提高客户参与度，以及相关产品内驱力。
Chawla将其称之为“旅程团队”，是由组织内关注特定客户需求的利益相关者组成。例如，关于入职的旅程团队可能由应用程序开发人员，前端开发人员以及运营和部署团队共同组成，以确保为新客户提供更好的入职体验。如果旅程团队专注于注册，会涉及到市场营销和业务开发以改善注册流程。
过去，这些团队的工作相互孤立，几乎不直接了解客户需求或其他团队在做什么。如今，团队由端到端开发人员和职能专家组成，后者依靠客户反馈和对站点使用情况的密切监控，确定要构建的产品和功能。
2、团队拥有合适的基础架构
Chawla在以客户为中心的首次转型尝试并没有取得成功，因为技术基础架构与他正在进行的组织变革不一致。数据散布在各个系统中，没有单一的真实来源，内部利益相关者无法轻松访问统一的客户数据。
此外，Chawla了解到，如果没有支持项目的工具和自动化，开发人员将会很快放弃项目。他们需要在测试和部署等关键领域实现自动化的基础架构，以及显示实时使用数据的能力，以通知和调整团队的产品积压和日常任务列表。
3、建立定期委员会和反馈循环
EFE现在设有旅程团队小组委员会，由高管人员组成，高管人员任命特定地区的代表为这些地区的客户提供服务。
小组委员会可以将客户的声音带入团队的讨论中，验证需求，查看原型，并迭代所交付的内容。小组委员会由产品经理，客户服务人员和财务计划人员组成，每月或每两个月开会一次，开发人员在其中演示原型或成品，以供团队做出反应。小组可以帮助产品经理在正式发版之前进行内测。
这些跨职能的小组委员会为EFE遍布全球的团队提供了建立内部关系的机会，这些内部关系激发了解决客户需求的创意。
4、重新评估雇用和发展人才的方式
以客户为中心本质上意味着人们将被要求戴更多帽子。在EFE，产品经理和开发人员以前专注于一个领域，例如移动应用程序或前端、后端开发。现在，他们组成了旅程团队，负责跨渠道和跨设备的端到端客户体验。
Chawla要求人们考虑最终用户并承担更多责任，从而正在改变组织的思维方式。这改变了他雇用和评估新进人才的方式。“如果我们要专注于整个客户旅程，那么团队之间就不会有任何交接。你必须问一个棘手的问题，即组织是否有能力承受这种转变。”
在新环境中，可能不是每个人都会感到舒适和蓬勃发展， 重要的是要找到自己的内部冠军和合适的技能。
5、追求数据驱动的开发
不需要再花费成本来开发没有客户数据支持需求的产品，团队需要了解客户如何使用网站和移动应用程序，以及如何使用服务和产品。云基础架构使了解和收集这些见解变得更加容易。从用户的使用习惯和时长，可以告诉你很多需要解决的问题或应该花费时间的地方。
这也导致了产品开发优先级的转变，但会产生更多以客户为中心的产品和功能。
6、与客户建立端到端的关系
尽管EFE还尚未实现360度全方位查看所有客户活动，但它在其产品团队监视和收集客户信息的方式上取得了长足的进展，并作为跨职能团队来交付关键信息业务指标和上市时间。
简而言之，产品是为了解决客户问题而服务，不仅仅只是为了交付。这种转变颠覆了其招聘流程，技术基础架构等。
Chawla说：“它改变了我们的思维方式，旅程团队可以更好地了解客户，这意味着我们的发展更为敏捷，可以更好地构建产品和服务。这需要一些时间，但我们正在与客户建立端到端的关系。”
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