伟大的背后都是苦难
01 曾国藩的“结硬寨，打呆仗”
曾国藩是一个崇尚“守拙”的人，他创建的湘军基本战术就是“结硬寨、打呆账”。他不相信任何一种能够四两拨千斤的取巧的事情。
所谓“结硬寨”，湘军到了一个地方以后马上要扎营。要修墙挖壕，墙高八尺厚一尺，用草坯土块组成。壕沟深一尺，壕沟挖出来的土必须要搬到两丈以外，以防敌人用挖出来的土很容易地把壕沟填掉。根据曾国藩的规定，湘军开到新地，无论寒雨，立即挖壕沟，限一个时辰完成。营垒的防御墙靠近内侧叫子墙，士兵站这里，墙外面一层是篱笆，防马队，再外边是壕沟，防步兵。曾国藩的“结硬寨”能够达到“制人而不制于人”的目的。《孙子兵法》中说过“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”，部队战败在于自己，能为不可胜，不使人之可胜，故曰“胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也”。军队数量不够的时候就守，军队数量非常大的时候才开始进攻，“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上”。
湘军的这种方法，使他们到了一个地方就安营扎寨，不是进攻，而是等着别人进攻。他们的任务是进攻城市，清朝指定的目标是攻打天京等等城市，怎么进攻呢？很简单，到一个城市边上以后开始挖壕，并不跟太平军打，而且每驻扎一天就挖一天壕沟。被湘军攻打的城市，湘军打一个城市用的不是一天两天，他们用的是一年两年，不停地挖壕沟。但是这个办法很有效，一道加上一道，无数道无数道地围，无数道无数道地挖，一直让这个城市水泄不通，就看城里的粮食能坚持多久。断敌粮道、断敌补给，方法很笨，但是很有效，这就是“打呆仗”。
02 华院的十年，结下什么“硬寨”？
华院一介民企，一无大背景，二无（请不起）行业大拿，三无大资金。靠什么在能人聚集的信息通信行业安身立命？想来想去，只有一条路，那就是：一步一步稳扎稳打，完成原始积累，在实现目标的路上一路安营扎寨，用老实人最笨的做法，一点一滴去靠近自己的目的地。
华院做信息通信基础设施特许经营项目十年，总结起来主要是分三步走。第一步，做通信工程业务积累第一桶金。通信工程市场一个竞争异常惨烈红海市场，华院借助别人的资质，在深圳这个市场杀出了一条血路，成为当年深圳市场“三驾马车”之一。好在当年这个业务的利润还算比较高，华院在这个市场拼杀几年，完成了走向未来梦想的原始积累；第二步：打造样板市场。华院从2010年开始创立“信息通信基础设施特许经营”这个商业模式的，100多号员工，凭着一腔热血，征战四方，利用2-3年时间，与十几个地方政府签署了合作协议。签完协议才发现，原来积累的第一桶金远远不够，为了保命保生存，于是开始了2-3年“休克式疗法”，裁减机构和人员，从100多号人减员到10几个人，聚焦2-3个城市，打造样板市场，验证商业模式。经过5-6年的市场洗礼，湖北老河口、枣阳几个城市的商业模式验证成功。第三部，优化商业模式，打造省级样板。2017年，公司被人仿冒进行工程诈骗引起大量法律纠纷之际，被逼开始优化商业模式，注册贵州子公司，走上了打造省级样板城市的征途。
华院这个项目上十年的筚路蓝缕，到底打造了什么样的护城河？结下了什么样的“硬寨”呢？在我看来，至少有3个“硬寨”是别人无法攻克的：
1、核心团队。和公司一路走来十多年不离不弃的核心团队有10余人，他们陪着公司吃过苦、为公司借过钱，忍受半年发不出工资、被人骗过被人骂过甚至被人限制人身自由，但他们仍然愿意坚守在华院这个平台，坚持着自己这份梦想，不是因为他们太傻，而是因为他们选择了相信。相信这份事业是有价值的、也是有前途的；相信在这个冰冷的世界里，这个团队是有温度的；相信付出所有的努力，无论成败，人生是都有意义的。十几年时间洪流的冲刷之后，该走的都已经走了，留下的就是栋梁。这是华院这份事业最硬的骨头。
2、客户合作关系。从公司创立至今，公司业务一直没有离开与通信运营商的合作。数千次数万次的的客户沟通中，公司与运营商签署的合同数量超过了400份，从小到几千元的项目，大到数千万的项目，都能与运营商形成愉快而卓有成效的协作。深刻洞悉客户需求，超越预期交付客户所托，形成了公司与运营商千丝万缕的联系，这是十几年来保证公司死不了的特别至关重要的“硬寨”。
3、多年验证的商业模式。曾经有一个企业通过某些不太光明的手段，窃取了公司所有的文件，然后改头换面，模仿我们公司的方式，和政府去谈合作，一年左右的时间，找了10几个地方政府，最后一份协议也没有签署下来。他们既有资金、也有一定的政府资源，到底为什么和政府协议签不下来呢？后来我们打听了一下，政府与他们沟通过程中，一般会问：你们这个模式有没有成功的案例？我们能否去考察一下？这个时候游戏就基本结束了。这样的故事发生不止一次两次。“一直被模仿，从未被超越”，公司利用5-6年时间打造和验证的、可复制的商业模式，是公司结下又一个重要硬寨。
03 华院的挑战与未来
公司开始在贵州迭代升级商业模式，打造省级样板的工作已经差不多两年时间，虽然在很多方面都取得了突破性进展，如：与各运营商建立了广泛的联系，业务合作上取得了诸多共识；与各地政府进行了大量的沟通，逐步形成了新的合作机制；与银行和金融机构进行了深入磋商，并获得了四大国有银行中2家银行的银行授信；与多家央企国企、上市公司形成了投资合作或战略合作等等。
但是，在业务没有形成完整的闭环之前，诸多的不确定性和严峻的挑战依然大量存在：
第一是投资建设资金筹措的挑战。按照规划，公司要完成贵州省级样板城市打造，需要的资金量大概要400-500亿之巨。公司过去10来年都是通过自我积累和少部分负债完成了业务交付，因此在投融资领域积累的资源、知识、人才都很少。如何完成这么大规模的资金筹措，对于我们来说，是一项非常艰苦的战斗。
第二是商业模式升级带来的挑战。过去我们的基础设施可租可卖，客户容易接受，新升级模式“只租不卖”的情形下，客户面临预算不足，华院面临投资回收期长的新难点。如何通过组合式业务协同，解决客户签约买单难题？如何通过资产证券化或其他资本运作方式解决投资回收期过长的难题？这是新商业模式带给华院新的问卷和考题。
第三是新技术带来的挑战。大数据、人工智能、物联网、5G等新技术的出现，空天海地四位一体网络融合的大趋势的形成，对信息通信基础设施的建设和运营，也提出了全新的要求。这不仅是各级政府智慧城市建设对基础设施智能化的需求，也是所有运营商客户对网络基础设施运营管理智能化的需要。华院如何将新技术、新应用沉浸式地融入到自己的基础设施和管理系统中，是考验华院学习能力、开放融合能力的又一个挑战。
伴随挑战出现的，一定还有机会。信息通信基础设施共建共享业务，我们已经听到春天的脚步声：
一是国家政策的春雷。自从2008年工信部发布《关于通信基础设施共建共享的紧急通知》以来，共建共享共识不断形成。2017年、2018年、2019年连续三年工信部、国资委都联合发文《关于信息通信基础设施共建共享的实施意见》，对各运营商在通信管道、室内分布、塔杆使用的共建共享率提出硬性考核指标。特别值得一提的是：近两年为了支持5G网络的建设，把市政灯杆建设和使用，纳入了信息通信基础设施共建共享的考核范围，大幅度增加了共建共享业务空间，也契合了华院的优势资源能力。
二是产业变革的春风。2018年8月8日，中国铁塔公司在港交所上市，这是中国首个真正意义上以信息通信基础设施共建共享为主营业务的企业上市，代表着国家开始借助国际国内资本市场，推动信息通信基础设施共建共享业务，推动国内运营商走向网络和运营服务分离的道路，推动信息通信基础设施共建共享产业格局的形成。
三是金融机构和投资人的春雨。2018年以来，包括四大国有银行、金融机构和其他机构投资人不间断与公司联系，愿意通过以不同的方式，参与华院的基础设施项目的合作中来。公司以开放的心态，在不熟悉的投资融资合作领域持续与意向合作伙伴探讨方案，目前已经有一家央企与华院设立了区域性的合资项目公司，中国农业银行为华院项目授信了20亿元，中国银行也为华院项目授信了4亿元。一些投资合作机构也即将与华院展开全面的合作。
凡战者，以正合，以奇胜。
华院从事的这项事业，是利国利民、改变通信产业格局的事业，是需要耐心、毅力，长时间坚持才能产生价值的长跑。这是正。
我们用时间，用耐力，用技术和服务，一步一步，安营扎寨，以守为攻。这是奇。
这是一件很难的事，很多人无法坚守；所以，我们逐梦之路并不拥挤；
这是一件很大的事，心中了然慢就是快；所以，我们张弛有度，有序前行。
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