关键词：阿里巴巴 管理 培训 二号位 绩效考核 361 招聘 过程管理 目标管理
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第二天超级快的到来了。上午的培训是讲人才的选育用留，下午是“城市猎人”的创业挑战赛。
上午9点，课程部分的培训正式开始。课程一上来，老师第一个问题就拷问各自公司的核心竞争力是什么？随后，老师将核心竞争力分了三大类，一类是依靠资源和关系获得核心竞争力，一类是独有的产品和技术，一类是优秀的运营和管理。老师要求我们自己对号入座。课程中，老师分析各类竞争力的情况，首先如果是依靠资源和关系的核心竞争力，在当今剧烈的社会变革之下，可能会瞬间失去，比如之前靠关系拿房的炒房客，一开始摇号，他们就没有了竞争力。再次，分析了依靠独有的产品和技术形成的核心竞争力，这种模式下，组织需要不断的创新，保持自己的技术和产品总是领先于市场和对手，这样的竞争力的确可怕，但是维持艰难，成本高昂。最后，分析了运营和管理，企业一旦有了优秀的运营和管理，就能够让自己立于不败之地。比如顺丰，比如海底捞。
那么问题来了，要让团队有优秀的运营和管理，就必须要有强大的人力资源管理，而小微企业最薄弱的就是人力资源管理，怎么办？
老师分别从选人、育人、用人和留人这四方面来分解了这个问题。下面是我得到的一些感悟。
首先选人，选对人比培养人更重要，因为人很难被改变的，所以合适比优秀更重要。婚后流的泪都是婚前脑子进的水。在这个桥段，老师重点讲解了招聘面试过程中的一些注意点，大概包括了以下几点：
区分经验和经历：经验是员工解决问题的能力，而经历只是参与了什么事情。一个人可以有很多的经历，但是没有任何解决问题的经验。所以，在看对方简历的时候，不要只看到做过什么，而是要通过详细的询问，在各个过程中遇到了什么问题，又是如何解决这些问题的。问题问得越具体越好，看看对方是否能给出令人满意的药方。如果能够给出一个你现在正在面临的问题，让他来试着分析和解决，就能基本判定面试的员工到底有没有经验。
对于大学生，如果没有太多的经历，就要考虑对方的素质，而要了解对方的素质，就要看他是否参加过什么社团，在这过程中遇到过什么问题，如何处理解决。而且，很重要的一点，一定要在面试的过程中，挑战对方一下，让对方难受，这个时候看对方的反应如何，以此来判断对方的情商，应变能力，协调能力等。
这里讲个话外音，前不久我刚好也参加了阿里巴巴聚星计划的培训，里面第一讲也是讲到了如何识别合适的人助力企业成长，其中如何招聘也是非常重要的一部分，我就在此顺便“反刍”一下，那次培训里还讲到了有关招聘的五部曲，其中对我触动最大的有下面几个点：
第一点也是最重要的一点，就是业务主管是招聘第一责任人。很多时候我们都会将这部分工作甩给人事去做，但是人事由于对于具体的岗位需求并不了解，所以没有办法来设身处地的考虑如何找到最合适的人选。这个懒不能偷。
第二、如何阅读简历：
简历分三部分：个人信息，工作经历，其他信息补充。个人信息中，一定要注意他的出生年月和身份证是否对应。对于工作经历关注点包括：
a. 每个工作的空窗期，要精确到月。如果有空窗期，需要详细了解这段时间的经历；
b. 以前公司的名称要完整，便于了解公司背景；
c. 岗位信息要清晰，确定他是管理岗位，职能岗位，还是业务岗位;
d. 薪酬：了解是税前还是税后，是否包括公司的五险一金扣除等等;
e. 离职原因要问清楚。比如说写个人原因，就要问到具体的原因，以防止出现类似的情况。离职情况需要问清楚是主动离职，还是被动辞职；
f. 个人简历面试结束之后，一定要员工自己签字。这是防止掉坑里。也是要求面试者信守诺言;
g. 在面试过程中，如果没有得到面试者满意的答案，可以多绕绕。
第三、如何提问：
面试阶段，提问非常重要，合适的提问，基本就可以判断出面试者是否适合这个岗位。而最好的提问方式是漏斗式提问。这种提问的技巧是用大问题、开放式开局，了解对方对大环境，大趋势的概念。比如：你为什么希望做外贸？而不是问“你喜欢做外贸吗？”此外，面试让别人讲故事是最好的方法，这样不仅可以了解对方的逻辑表达能力（确定他是否适合工作沟通的要求），同时也能了解是否有经历支持现在的能力，有没有相关的经验。比如问：是否有成功的经验，能否分享一下？
之后，可以继续抠细节，了解更多的经验和能力，还可以继续漏斗式提问下去，一个细节一个细节的深挖下去。同时面试官一定要注重聆听的技巧，这样更容易让别人讲述。
选人之后是育人。这里老师强调了一个培育新人的一个闭环：说给他听---他说你听（用来确认是否听懂了我说的内容）---做给他看---他做你看（用来确认是否真的懂了我的演示）---指导改进。所有的新人进入组织，一定要有人带他，要么是他的主管，要么就是我自己。如果有新人在角落里变成蘑菇都没人理，那新人很有可能会很快离职，主管或是我都要负责任！
育人之后是用人。这个桥段阿里巴巴有很多的相关课程，老师这里并没有详细的展开，但是也提到了一些基本的逻辑：
首先定目标：目标必须具体可衡量，有时间性，责任人明确，而且要有奖惩；
目标之后要有计划：计划要具体。老师通过自己筹钱买房的案例，分析了自己在这个过程中，是如何制定自己的筹钱计划，比如开设培训班，做讲师等等，使得自己的目标得以顺利的实现。
计划确定之后，执行期间一定要有监控，需要有阶段性的检查和回顾。这里非常重要的一点是在出现和预期不符，或者员工表现有问题时，主管或是领导需要及时的培训和辅导。确保员工能够顺利的补足短板，帮助他们跟上计划。这样的阶段性的检查需要有定时性，复盘也需要有时效性。只当有了好的过程，才会有好的结果。
用人的过程中对于组织内部，需要有一种氛围就是：高层不推诿责任和过程，中层实实在在的做好培训和辅导，基层只做自己应该做的事情，而不是去着急组织的使命、愿景和价值观。
时间关系，留人部分老师没有具体的展开讨论。上午的培训就此结束。我们火焰队的小伙伴们很快来到了餐厅进行了午餐。准备下午的“城市猎人”创业挑战赛。
真正的考验来了。
匆匆午饭之后，我们立即开始了我们的行动。我们前一天晚上确定的创业方案是到大型商场里对接品牌店，帮品牌店推广他们的微信公众号或是促销活动信息，实现短时间内解决商家和客流信息不对称的问题，达到为商家引流的效果。这个方案的实施不需要借助除手机之外的其他任何工具，也不需要我们前期进行任何资金投入，而且可以背靠商家这个平台，实现推广的低沟通成本。在只有四个小时的创业窗口期内，有可能实现为多个商家同时促销，从而获得高额回报的机会。为了尽可能多的引流，以及找到商家，我们选择了杭州市中心最繁华的湖滨银泰城作为目标地，一切就绪，就等出发。
中间详细过程不表，直接讲结果。我们预定的方案不幸未能成功，最后在有限的时间里，小伙伴临时转为卖伞。最终我们的成绩是实现毛利104元，扣除路费，实现盈利4元。
在地铁上，我们开始盘点此次活动的得失，首先大家还是很客观的承认之前的商业模式设想在银泰城的尝试是失败的，但是大家并不认为商业模式本身有问题，只是我们找的目标市场有问题，不应该找那些全国连锁的商家，因为这些商家店长的权限受到授权方的限制，不可能做出这样的决定。因此，失败在所难免，如果由下一次机会，应该转战二线商场或是三线商场，需要找那种老板直接在现场的商家，可以立即拍板。而对于大伙儿在发现原来方案不可行的情况下，立即调整方向，改为保守的方式让自己先活下来，也不失为在商战中让自己留在牌桌上的一种生存手段。所以，虽然我们的战果并不理想，但是我们用较低的试错成本学到了宝贵的经验，并且让自己活了下来，整体而言，我们还是有收获的。
等回到酒店之后，大家一交流才发现，我们的成绩是最差的，最好的一个小组盈利达到1500多元，而且他们所采用的商业模式和我们极为相似，也是通过微信等社交媒体为商家引流，但是他们找的是一个并不是很大的商业综合体，他们找到了不少能直接拍板的老板。这一情况让我们再次坚定了我们对自己商业模式的信念，也进一步印证了我们之前经验总结的正确性。
至此，我们一直自我感觉良好。然而，我们都错了！在当晚的案例分析过程中，我们小组被批得体无完肤，我作为小组长，更是被批得一无是处。而且，这些批评和否定来的如此的纯粹和极致，绝对的刺激和扎心，让自己直面自己的错误和弱点，然后来一个深刻的醒悟，套用一句俗话，就是于无声处听惊雷，一下把我炸醒了。
首先说说361（30%优秀，60%普通，10%淘汰）
在晚上复盘之前，每个组长都有一个任务，就是将小组里的361人选进行确定。原本以为这是一个简单的过程，就按照自己的印象给了评定。可是一到老师追问环节，老师就直接问到组长，你选定361的评判标准是什么？这个标准之前有没有和组员沟通过，组员们是否都清楚？评判361是否真的完全按照这个标准在做？对361的评定，相关组员是否事先有沟通，有没有做到No suprise？这几个问题是一环扣一环的。
非常惭愧，以上的各点，我在实战中，一个点都没有做到。原本以为确定361是一件很简单的工作，作为领导，应该可以很容易的就确定谁是3，谁是1，6里面又有谁是6+，6-。然而当被老师连续追问时，心里直发虚。更可怕的是，当自己在组员面前公布了自己的选择结果之后，老师又质问组员是否同意组长的这个选择，当组员们站出来反对时，对组长的刺激是很难用语言来形容的，面对这种局面，作为组长就有了深深的“玩忽职守”的内疚感。这时才真正领会到，给下属考核，真正考核的其实是领导。
针对这个环节，个人进行了几次复盘，得出的结论是，对于361或者说员工的优秀和不良评定，一定要做到以下几个点：
1. 首先是评判标准的制定，评判标准可以是有不同的维度来决定的，比如说可以是贡献率和参与度，也可以是出勤率，也可以是业绩，不同的标准就会决定团队小伙伴不同的取向。
2. 当有了评判标准，是否让团队成员都清楚的知道，这也很关键，因为团队要发挥最大的合力，大家的思想是必须统一的，那么将评判标准和各位组员进行充分的交流，非常有必要。最好是能让小伙伴都认同这个评判标准，如果有不同意见，也要获得他们的理解，而不至于在行动中出现反对意见。
3. 在实战中，是否真实按照之前的标准在评定每个组员，这里需要考验组长在实战中对各个组员的观察，需要客观理性的做出评判，需要有数据记录。
4. 对于实战过程中出现的表现不佳的组员，组长是否有及时的和组员进行沟通，了解表现不佳的原因，有没有进行必要的提醒和辅导，在最后阶段，如果的确明确了某个组员将会成为1，那是否存在事先的沟通，让他明白自己成为1的原因，做到心服口服。
在回到公司的实际工作中，对于以上的这些步骤我进一步进行了分析，也得到了一些其他的心得。我大致归纳为以下两点：
1. 评判标准的因人而异，每个下属的发展阶段，拥有的技能都不一样，对应的对他的要求肯定也不一样，因此，对于个人的评判标准，一定要区别对待。
2. 和员工就评判标准的最终确定，一定是聊出来的，而且不能是一对一的聊，需要直接主管和上级领导共同和员工一起。
其次再来说说管理
在整个实战过程中，我们的惨败其实是必然的，这和商业模式没有太大关系。正如之前老师课程中讲到的，核心竞争力可以是资源和关系，可以是独特的产品，但是如果要真正的商战中长盛不衰，关键还是要有优秀的管理，而反观我们小组在整个过程中，管理是全方位缺失的，而管理的缺失则和组长的管理不作为有着密不可分的因果关系。举例来讲：我们在实战之前没有设定目标，没有分工，没有计划，更没有组织架构，一到现场就立马把所有的问题暴露无遗，队伍很快就散了，各自为政，信息不通，遇到问题无法沟通，时间浪费严重。而且在出现不利情况时，组长没有当机立断，召集相关人员进行问题的汇总和方案的二次审核调整，而是一切听天由命的状态，使得后续的实战完全无章可循，队伍一度出现了极度的混乱。反观其他小组的战前准备，执行过程中总结和调整，他们的成功是有制度和过程保障的，而我们的失败并不是我们所谓的运气不好导致的，而是我们管理不善的自然结果。由此，对于此次实战，个人得到的感悟如下：
1. 找到管理者的二号位。这个二号位是在过程中临时替代管理者带领团队，或是小组的人员。这一点可以保证在管理者由于各种原因无法直接领导到下属时，下属们还有一个人能够带领他们，给他们出主意，给他们辅导，解决问题。而且在回到自己公司的实践中还发现，每个人都是可以指定自己的二号位的，好比我们有一个项目的项目人员，有一批货要催促各个供应商备货。我让这个项目人员负责，同时要求他找到自己的二号位。刚开始他觉得多此一举，因为他最近一段时间不会出差，也没有其他客户来访的安排，他自己一个人完全可以完成催货的工作。但是万万没想到，第二天由于家里的原因，不得不请假回一趟家，这个时候，二号位就立马顶上来了。这次事件，让我，项目人员还有他的二号位都充分意识到二号位的重要性。而且，在实际工作中，我也发现一点，小组内部是很容易因为各种不同的工作进行临时分组的，这时，每个分组都设定二号位非常重要，这样既能够有效的培养下面的员工主动的思考和解决问题，也能很快的找到那些具有领导者潜质的员工。
2. 设定目标。这个说起来似乎非常简单，但在实战中，实在是太重要了。在实战过程中，我们有一次非常接近成功的机会，在和某珠宝品牌的店长进行沟通的时候，店长有明显的意愿和我们合作，但是她对我们的收费没有概念，就问“你们准备收多少钱”。而这个问题却将我们问住了。当时内部有点不太统一，有小伙伴喊出了3000元的价格，很快店长的态度就发生了变化，应该说这个价格超出了她的预期。这桩买卖没谈成，表面上看是双方的价格谈不拢，但其实是我们内部没有做好目标管理。另外有一个小组他们在实战之前是有明确的1500元的目标的，有了目标就会有目标分解，分解的方式比较多样，可以按时间分解，也可以按小组分解，但不管是按时间或是小组分解，如果我们有做这个工作，当店长问我们那个问题的时候，我们不会发懵，而且报出的价格肯定也是有依据的。举例来讲，如果我们定的目标是3000元，那么按照时间来分，从2点开始，5点结束，每个时间段应该是1000元的成交量，如果是按3个小组来分，每个小组的成交量也是1000元，那么报出的价格可能就是1000元，而不是3000元。这两种情况下的报价有个本质的区别，就是有没有目的性。同样，回到我的日常管理工作中，在和我们下属进行目标制定和分解的过程中，也会遇到同样的情况。好比我们部门今年全年的销售指标是2个亿，上半年已经完成1.3亿，剩下7000万，那我给几个核心销售人员进行指标分解的时候就有章可循，他们也能理解自己背负的指标来自哪里。如果我和每个销售人员都开口要2个亿，他们就会被吓跑了。目标设定的越合理，小伙伴们就越愿意去接受，也愿意承担更大的责任。而且，目标的制定还可以是按层次递进，比如先保证破蛋，再保证盈利，再保证突破一个较高目标，这样就让小伙伴们每时每刻都知道自己当下最紧迫的任务是什么，也能在比较复杂的情况下，当机立断的做出决定。好比回到那次实战，如果我们就是制定了破蛋，盈利和突破的三个目标，那么当店长问我们价格的时候，我们就很有可能先报几百元，一次性完成第一、第二个目标，这样的报价，有可能店长会同意，那很有可能整个实战的结果会有很大的不同。
3. 过程控制。这次排名第一的小组他们在整个计划实施过程中，有一个非常重要的点，就是在进行了40%左右，有一个内部复盘。这个工作看似浪费时间，但是在实际的结果来看，非常关键。在复盘之前，他们两个小分队的成果是很不一样的，一个分队成绩很差，而另一个却成绩斐然。在复盘的时候，他们迅速的交流了经验，分析了最大成功方法，之后再次出发时，两个小分队都一路高歌猛进。而且，关键的是，这个中间复盘在他们实战之前，就已经有明确的计划。可见战前计划，以及按计划执行在实战中是多么重要。回到我的实际工作场景，我之前的工作习惯几乎和我在此次实战中的状态一模一样，有任务分解，然后就没有然后了。对任务的执行过程很少过问，对于结果不理想，我之前也往往归结于下属执行力不强，主观能动性不足的原因。但是这次的实战让我深刻的领会到，没有过程管理，好的结果是生不出来的。整个实战过程，我们没有计划和过程管理，结果就是一盘散沙，大家有劲也不知道怎么使，该往哪里使，过程中出现了问题也不知道该不该总结，该不该调整，一切都是听天由命。这样的状态在我公司下属的日常工作中也几乎是常态，他们很多时候就是自身自灭，现在想想真是罪孽深重。就此，我在这两周的实践中，内部做出的调整，将之前的目标分解增加了两个控制维度，一个是定时review环节，首先设定了目标时间段的30%，60%和90%时间点，和下属约定，在工作日历上进行明确标记，设定提醒。第二个是业绩维度，比如在完成30%，60%和90%业绩的节点进行Review，看看后续完成目标是否存在困难。这也是我的第一次尝试，如果在后续执行中有任何的问题和疑惑，也会分享到群里，和大家讨论。
4. 顽强的斗志，必胜的信念。以前有人说一个领导的气质决定了一个组织的气质，对此此前我还将信将疑，而且一直还自我感觉良好，自认为是一个敢打敢拼，不轻言放弃的人。但是经过这次实战，发现自己的战斗意志力和追求必胜的信念和自己的想象差了很多。在当晚和小伙伴们进行内部分享时，我还觉得这可能是和自己的年龄以及家庭状况有关，但是再经过几天的反复思考之后，发现其实这还是在心底里的“懦弱”。回想过去，自己曾经放弃过一些自认为希望不大的项目，也放弃过一些感觉不爽的客户，但是凡是放弃，就有成本。此次实战中，有几位小伙伴在最后阶段都在表示要不要再努力尝试其他方案，可我自己就选择了主动放弃。这就使得整个团队毫无斗志。应该说我这个组长的这种不坚定，不争取的心态决定了我们小组成绩不可能好到哪里去。一个领导的气质决定了一个组织的气质，这句话太露骨了。但老师也说，人是很难改变的，那怎么办？在回到公司的几次思考中，我发现其实这中间有一个小小的自由空间，是可以让领导来发挥的，就是我可以“装”。当我意识到我存在轻言放弃的可能性，存在斗志不够坚强的性格缺陷是，我刻意不将这些缺陷表露给我的下属，我强烈的装出我绝不轻言放弃的决心，装出坚持到底的态度，给小伙伴们一个积极的正能量。我不知道我这样装会不会露馅，装得会不会不像，但是能装多久是多久，能装多像是多像，也许装着装着，我自己都信了呢。
最后再说说阿里巴巴的“花名制”，之前提到过阿里巴巴坚持要求每个人都给自己起个“花名”，一开始只是觉得好玩，但是在实战结束当晚，我们内部分享的时候，发现这里面暗藏深深的玄机----这其实就是每个人性格的反应，而且准确率非常高。举几个简单的例子，另外一个小组里有一个公认的小组最佳，他给自己的花名是“刘备”，大家对他的评价是内外兼修，有气场，有魄力，有领导力。而反观我自己，我给我起的花名是“周伯通”，一看就是一个玩忽职守的人，空有一身好本事，但就是办不成大事的人，论本事不在东邪西毒，南帝北丐之下，但没有任何争强好胜的欲望。事后大家在分析的时候感慨，如果一开始看懂了这个花名的内涵，根本就不应该投票给我，让我当组长。实战的结果也印证了我这个“周伯通”到底多么无用。小组里还有几个案例可供分享，比如点子出得最多的“至尊宝”，心态开放，积极努力的“佩奇”，执着坚持，勇于突破自我的“白晶晶”，这些花名都非常暗合个人的气质。当然，还有一个神花名就是这次实战获得第一的小组，他们的小组名就叫“钱进队”，而每个组员的花名都是货币，什么“美元”、“法郎”、“人民币”。这样的小组，不赚大钱都难。所以，如果有点心机，不妨也在部门内部搞活动时，找机会推行一下“花名”，看看大家心底里的性格。
第二天的分享大家聊得很通透，都是本着纯粹、极致的态度聊，结束时已经是第三天早上3:30分左右了。
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