这两天好多小伙伴都说胖子会飞怎么突然失踪了，电话不接，短信、微信、邮件统统不回，彻底失联了。究竟发生了啥事捏？原来我被“绑架”到阿里巴巴“管理的真相”为期三天两夜的培训班里。很有幸，我们参加的是杭州地区第一期“管理的真相”培训班，而这个培训班的前身就是鼎鼎大名的阿里“管理三板斧”培训课程。据说“管理三板斧”的课程太过于激烈和残酷，在一次培训中，出现了一位年龄较大的培训人员身体不适的情况，在那以后，阿里巴巴迅速做出了调整，根据课程内容，重新设计了一个“轻奢版”的“三板斧”，这就是现在的“管理的真相”。但是，即便是这个“轻奢版”的培训课程，课程都排到每晚10:00，而实际上，同学们三天两晚的普遍休息都在6个小时左右，大家都彻彻底底的变成了“熬鹰”。真的很难想象本来的“三板斧”到底会残酷到何种地步。
那么如此魔鬼的培训课程，大家是否都觉得特别疲惫，想早点结束呢？恰恰相反，几乎所有参加培训的小伙伴都有同样的感觉：时间严重不够，培训时间太短。那究竟是怎样的培训，能够让小伙伴们如此的投入，又如此的惜秒如金呢？趁现在记忆还新鲜，我斗胆的来为这次培训做个复盘。
这次培训的环节其实并不多，主要包括了一次团建，三次讲课，一次拓展活动，以及拓展活动的分享。团建的开展相对来说新意有限，目的是让10个人的小组迅速的互相认识，形成集体概念和集体荣誉感，值得一提的是，从团建开始的第一刻起，阿里就引入了团队PK和个人PK的方式，让大家瞬间就跟打了鸡血一样，迅速地投入到游戏和活动中来。个人觉得这是保证团建获得高效的一个重要工具，值得我们在今后的部门内部团建和管理中学习。此外，还有一个细节是阿里要求每个参加培训的同学都要给自己起个花名。我开始还想用自己的诨名“胖子会飞”，可是被组委会拒了，表示一定要取一个花名。前后思量之后，决定给自己起了一个“周伯通”的花名。这一小小的举动，在我们第二晚内部分享的时候，发现是极有深意的。具体深在哪里，等我后面细讲。另外，需要重点说明的是，在团建过程中，我这个“周伯通”几乎是在被所有团员一致推荐的情况下，成为了组长（包括我自己）。这个决定深深的影响到了我们这个团队整个培训的过程和结果，小伙伴们在最后复盘总结过程中，也是感慨万千。
团建结束之后，第一场培训开始之前，班主任突然宣布了一个拓展训练项目，名字叫做“城市猎人”，内容是培训第二天下午，所有小组成员一起行动，怀揣着组委会提供的200元人民币创业启动资金，到市区去想办法赚钱。规则要求不能使用自己已有的人脉和资源，不能违纪违法，不能用所谓的慈善募捐的方式，不能借由阿里巴巴的名义（我们都是穿统一的阿里巴巴的T恤衫）。胜负标准只有一个，哪个小组钱赚得多，就胜出。
“城市猎人”活动宣布完毕之后，培训正式进入课程阶段。
第一个课程内容是阿里的薪酬和绩效管理。这个问题也是我们参加培训的管理人员非常关心的问题。因为几乎每个企业都会遇到薪酬和绩效管理的问题。而讲师上来并没有和我们讲阿里内部的薪酬具体是怎样的，绩效考核指标又是怎样的，而是对阿里巴巴内部政委的角色进行了说明，此外，重点介绍了阿里绩效管理的逻辑，薪酬体系建立的逻辑。所以说，培训并不是给到我们阿里内部的执行细节信息，而是教我们方法论。通过培训课程，我们了解到阿里巴巴的政委就是部门内部的HR，而政委是配合部门经理（老大）在整个业务执行过程中，对下属员工进行全方位关怀和培养，体现了管理中的人性一面。
关于绩效管理，特别值得一提的是，阿里认为做管理的第一个工作是建立数据体系，也就是全面激励之前，一定要积累数据。怎么理解？ 比方说我对我的某个下属平时表现不太满意，发现他总是在上班期间低头玩手机，业务处理不及时，我想对他提出批评。可是，一旦我在和他会谈，提出他最近的表现不理想时，他很有可能不服气的反驳说：没有啊，我工作一直很努力啊，你这样评判我是不是对我有偏见啊？于是，会谈就进行不下去了。可是，如果这个时候你拿出一张清单，上面清清楚楚的写着某月某日，从几点到几点，他无故离岗多久，某月某日，从几点到几点，会议缺席，某个客户询盘，从收到邮件到第一次回复，中间用时多久等等数据，对方肯定无言以对。这样的数据对指出员工工作不努力管用，对表彰员工积极表现也有用，如果在某天的早会上，我亮出一张清单，将部门成员小A最近一段时间的积极努力进行列举，小A不但会感动不已，其他小伙伴也能心服口服。这就是数据的威力。所以培训老师在课堂上一再强调，学习阿里的管理方法，不要照搬照抄，也不要一开始就大刀阔斧，这样除了让小伙伴们觉得老板或者管理者疯了之外，还有可能给部门带来灾难性的后果。做好数据的收集和累积是开展管理的第一步。而数据的收集和累积也是有技巧的，并不是刻意的加装什么摄像头等工具，而是通过管理者平时的有心积累，抓住点点滴滴的信息。这就要求管理者要经常性的进入到员工中间，采取走动式管理的方式。
另外，对于绩效考核，大家都熟悉绩效面谈时候，我们理解的绩效考核似乎是对下属员工的考核，但是真正来讲，绩效执行是对管理者的真正考验。绩效考评绝对不是简单的给下属设定KPI，给下属打361或者271就结束了。绩效执行中的绩效辅导尤为重要，没有好的过程不可能有好的结果。管理者在设定绩效考核要求之后，需要在执行过程中，不断评估员工的绩效考核成绩，并进行详细分析，找到动作短板，进行针对性的辅导，通过增强员工的实战能力，来获得理想的绩效结果。说到底，361的目的不是为了找出3，砍掉1，而是通过持续动态的评估，来不断的提高整体团队成员的综合实力，对任何一个员工不抛弃，不放弃，使得整体业绩不断提高。管理者需要对部门的整体业绩负责，361只是手段。而且，这里还有一个对中小企业管理者来说非常重要的要求，就是绩效管理可以不做，但是绩效辅导一定要做。而且辅导是一个长期的有人指导的学习过程。管理者一定要让新员工有人给他辅导，如果没有其他人可以给新员工辅导，那就自己要上。如果让新员工放羊，那么很有可能新员工，尤其是90后，95后的新员工，就会很快的选择离开。
而对于绩效面谈，老师也提到那绝对是对管理者的考验，而不是下属的。这又怎么理解呢？原来正确的考核姿势是管理者首先要明确的将考核要求在一个考核周期的开始，就和下属进行详细说明，这个说明要达到的目标是下属清晰的了解考核要求，完全接受了考核的内容和要求。过程的辅导上面已经有说明，而最后到绩效考核面谈阶段，管理者一定要做足准备工作，比如要对以下问题清单有清晰的答案：
我如何解释这次讨论的目的？
这次讨论要达到的目标是什么？
我如何鼓励员工参与这次讨论？
这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
哪些是员工突出的有点，我如何表扬？
哪些是员工存在的问题，我怎样提出？
对于员工纯在的问题，我具体的建议是什么？
如何帮助员工提升和改进，下一步的行动方案是什么？
当对以上这些问题有了清晰的答案之后，面谈还需要考虑针对不同人员如何进行绩效讨论，比如如何面对沾沾自喜的员工，如何面对逆来顺受的员工等等。可见，阿里对于员工的绩效面谈，是要求管理者做足功课。这对管理者来说，真的是一个不小的挑战。
在此次培训快接近尾声的时候，老师也分享了阿里的薪酬制度，看到之后，直冒汗啊。阿里的薪酬制度是“底薪”+“提成”。而要说明阿里的提成制度之前，先要说明阿里内部有关业务牌级的划分制度。阿里对于业务员当月的业务成绩是按完成金额来确定的，比如（注意，是比如）完成大于50万，牌级是钻石级，相对应的提成点数是5%；30万~50万，是金牌级，提成比例是3%，15万~30万，是银牌级，提成比例是2%，15万以下，是铜牌级，比例是1%。
而员工的上月牌级决定本月提成金额，也就是本月的提成=本月业绩x上月牌级。
这个就太厉害了。举例来讲，如果我1月份做了10万，得到了铜牌，我的提成比例只有1%。 而到了2月份，我做了100万，得到了钻石，但是我当月的提成是100x1%=1万元。而到了3月份，我又做了100万，这个月的提成就变成了100x5%=5万。同样是100万，可是收入差距却有5倍。请问小伙伴，换成你，你在4月份会这任性一把，去休假吗？我都恨不得能做个200万，让自己不断的钻石下去。
当然，课程还介绍了很多其他的逻辑和工具，比如KPI设定的方法，用到的工具，绩效考核流程，管理员所应该具备的素质等等，不一而举。课程原本预定为晚上10:00结束，但是课堂讨论极为热烈，课后提问也非常多，课程最终结束的时间时11:20分。
第一天培训结束后，我们小组的绝大部分成员迅速到了我们房间，开始了头脑风暴，寻找第二天创业方案。小伙伴们思潮澎湃，点子频出，利用各自的知识和经验，进行了激烈的碰撞，渐渐的一个大胆且极具潜力的商业模型有了雏形。凌晨1:30，大家终于信心满满的回房休息。
然而，第二天的考验远超了我们所有团队成员的想象，简直可以用扒皮抽筋来形容。那第二天的培训具体是怎样的一个惨烈呢？让我把这个悬念留到下次再来分享。
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