更新记录：
- 2018-11-29 第三、四、五章
- 2018-11-26 第一、二章
零、正视失败
创业就像跳高比赛，如果以探索和挑战为终极目标，那么失败就是一种必然的宿命。当你知道失败是创业的宿命的时候，就会全然地接收失败，才会有一个要从失败中去学习的心态。
之前万维钢在专栏曾经说过“失败不是成功的反面，平庸才是。” 创业是周航笔下创业的第一个常态。
学习失败的真正意义在于可以坦然面对失败，接受失败，解决失败，放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。失败几乎就是生命的一部分，拒绝失败，就是拒绝生命本身。
一、关于战略
要坚持“问题驱动而不是概念先行”，好处在于既可以明确创业关键问题，也可以成为持续坚持的内驱力，而不是炒作概念，短期投机。
识别业务痛点需要满足三个标准：强烈、普遍和高频。
当然如果想偏安一隅，做某些小众垂直领域也有机会。
不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
这句话最早出自雷军之口，非常值得反思。记得刚毕业第一份工作在一家小型软件公司，当时的架构师每天下午会在过道来回踱步，看起来无所事事，后来有人略带讥讽的说架构师说他的工作是思考，现在回过头来看才真正体会思考的价值。
要警惕平面拼图形战略，这种战略一定会在每个领域都面临非常激烈的竞争。
前段时间刚好看到曾鸣书院的一篇文章讲2007年阿里巴巴一次最重要的战略会议，里面有一张支撑阿里巴巴千亿美金的规划图，感受一下：
来自：https://mp.weixin.qq.com/s/OaLyGxAmY-4cldlmj8gWcw
相比拼图形战略，这个战略就像大树，有树干业务，有树枝业务，而对照当前阿里巴巴的战略，更是形成以支付，物流，云计算作为根基，上面百花齐放支持各种业务。
今天的创业者应该放弃一个思想—战略的规划。不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统，也不要觉得慢是有道理的……慢说明你的战略有问题。……如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成，就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。
二、关于竞争
如果你不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的……所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争……直面竞争也是公司成长最好的方法。在压迫性的环境下，整个公司的成长会加速。
俗话说“大树下面不长草”，竞争是周航眼中创业的第二个常态，这里还提到非常重要的一点：竞争是一种练兵，例如阿里巴巴每年的双十一，拿今天的自己和昨天的自己竞争，同时也是业务创新、技术突破和组织协同的大练兵。而前段时间热点讨论的“腾讯没有战略”、“腾讯没有技术”就有很多人提到腾讯缺乏这种打打仗的能力，即使内部练兵也少。
转自大辉对AT战略的思考
一定要警惕技术变革带来的高维度碾压式竞争，特别是在未来AI时代创新的速度会越来越快。
经典的例子如汽车取代马车，数码相机取代胶卷相机，李善友称之为成长的第二曲线，也就是需要跨越非连续性，旧有曲线你越执着，错失第二曲线可能性越大，例如他经常拿来举例的Netflix从DVD租赁到在线流媒体，再到内容制作。
来自：https://mp.weixin.qq.com/s/MnvDwzZGjvr0KsHuzZwoIg
同上
竞争不止存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。
对一家公司，特别是创业公司来说，一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。……在关键任务之外做其他事情都是浪费资源。
何止创业，凡事要成功，专注是第一要诀，雷军在本书序言反复提到。你要知道你的学习能力，聪明程度只是普通人水平，你凭什么在某个领域比别人跑得快，只能是你在思考和执行上投入时间更多，如果分摊到多个领域你的投入强度肯定不高，这和华杉讲透孙子兵法里提到的“胜利一定源于压倒性优势，而非奇谋巧计”是一样的道理。
三、关于品牌
要有品牌，第一步得回归产品本身……好产品要有辨识度，这种辨识度不是类似华强北的手机为了差异而差异，而应落到踏踏实实做出好产品。
品牌的两个主张：“第一，愿景不是广告中的slogan……用户最关心的是从中能得到什么；第二，不说大话……让人们产生情感上的反应”。
关于第二点情感共鸣已涉及产品的心理学范畴，可以学习下梁宁在《产品思维课》中提到的同理心，关于同理心推荐下前段时间看的微软CEO萨提亚·纳德拉写的《刷新》。
来自梁宁产品思维课
口碑是最好的传播……要把每一次客户投诉当做一次跟客户深层次接触的机会
这里要特别注意幸存者偏差，也就是不喜欢的用户可能用脚投票直接离开了，刘润老师在《5分钟商学院-个人篇》里有一节专门提到，这是网上的笔记：https://www.jianshu.com/p/eccdba2d3a24
四、关于流量
流量价值 = DAU * 时长 * 交易
DAU和时长可以理解，例如下图1是信息流应用MAU和人均使用时长，图2是各互联网巨头App瓜分用户时长的比例。
来自公众号截图
来自QuestMobile数据报告
最后一个因子交易是指“一个有交易属性、可以直接产生交易的产品，流量更有价值”，例如淘宝的交易属性。
“要用大众、高频、低价的产品获取流量”。
如果业务本身不符合这个条件呢，作者举了宜家的例子通过卖1元的冰激凌，衣服架，拖鞋，低价食物拉来流量。
对流量二次分发一定要有这样一种判断，看他是否会影响到用户体验和平台的核心功能。
作者举了两个例子：一个是易道在和战略投资方携程合作的时候，想通过携程导入流量，但携程非常节制：需要做测试，确保易道入口不会影响机票的购买转化率。另外一个例子是大家都熟悉的微信朋友圈广告克制问题，因为广告本身是和熟人社交的核心定位相悖的，而今日头条作为一个内容分发商显然没有这方面的顾虑。
后流量时代的线上线下一体化，作者举了扫码骑车的例子，我想更有体感的例子应该是现在炒的很热的“新零售”，很多人说这个概念是忽悠，但它的内涵在于对线下业务的数字化改造，并与线上建立连接。这样线下的一些优势，例如人流、LBS都可以进行数字化分析，从而挖掘新的流量。互联网只是工具，所以新零售也可以称作“零售+互联网”，核心还在零售本身，最近两年双十一不知道你有没有发现一个现象：销量TOP的品牌不再是以前的淘品牌，反而是优衣库，耐克这样线下已经做得很大的品牌，我的理解一方面中产阶级崛起带来的消费升级，另一方面也跟他们彻底拥抱互联网相关，例如优衣库线上下单门店提货，所以推荐看一些零售相关的书，如《零售的哲学》、《永远的零售》，关于新零售可以扩展阅读下吴晓波的分析：https://www.pintu360.com/a38501.html
五、关于钱
这里没什么体感，就摘录几个观点：
“在别人看好你的时候尽量多融资”、“多融少花”。
如何做到少花，要“大胆假设，小心求证”，对于探索性的业务最好用极小规模去测试验证，避免船大难掉头，最终削减预算而大伤团队元气。
投资者关系的“双赢”思维，勤沟通，学会示弱。“创业者是公司最终决策的最后责任人，自身判断和决定最重要”。
附：全书大纲
手写版全书大纲
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