企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并驾驭、维持这个机制健康持久的运行。
阿米巴本土化专家田和喜：企业要实现做强、做大、做久，就必须在不同发展时期，合理安排好“所有权、经营权、收益权”的分配，实现全员的自激励。
企业在导入阿米巴经营时，也需要建立阿米巴经营的激励体系。
建立有效的激励牵引机制，就是要设计好企业的薪酬福利制度、员工晋升制度、外委培训管理制度、职业生涯规划制度等。
首先是要用“让人心动”的薪酬水平吸引最有经验的员工，诱发现有员工的工作动力和企业自豪感。
阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体系的建立。
而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场去出发，为经营好阿米巴组织而谋划。
企业在导入阿米巴经营时，也需要建立阿米巴经营的激励体系。
建立有效的激励牵引机制，就是要设计好企业的薪酬福利制度、员工晋升制度、外委培训管理制度、职业生涯规划制度等。
首先是要用“让人心动”的薪酬水平吸引最有经验的员工，诱发现有员工的工作动力和企业自豪感。
阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体系的建立。
而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场去出发，为经营好阿米巴组织而谋划。
对大部分企业而言，缺的不是人才，而是出人才的机制。
阿米巴经营模式就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥最大的显能与潜能！
人人是人才,赛马不相马。通过阿米巴经营机制的赛马机制，搭建全员自主激励体系，激发个人与团队的热情，员工自驱动，全员参与经营。
一、阿米巴赛马机制-自激励体系 究竟怎么构建呢？
第一步，组织架构的梳理；
我们要把企业组织搞清楚，进行组织架构的梳理划分，即我们到底有多少个阿米巴;如何通过组织架构的划分，更加匹配市场的需求，让权责利更加清晰化。
第二步，导入【经营会计】体系；
独立核算、自负盈亏的阿米巴经营会计，让每个员工都知道自己为企业所产生的价值，并能实现自我分析，提高员工不断改善现场工作的能力。并且，使得员工和企业经营者在事实数据方面完全实现了共享，实现透明经营，最终将企业做到极致。
第三步，建立统计、监察制度……
每个步骤都需要循序渐进，建立统计监察制度后，就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作，保证赛马机制的公平、公正、公正，更加能保证经营数字的准确性。
因为，进行独立核算，如果经营数字不准确，核算也就没有了意义。
第四步，建立年度经营计划，即年度的利益计划；
我们讲了阿米巴是一个量化赋权系统，如果没有年度经营计划，下放的权力就没有了约束，容易出现风险。
所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。
第五步，业绩目标管理；
在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理，即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标，按照年初既定的计划，用经营会计来进行业绩管理。
如果只考虑销售额，不考虑利润，员工就会一味降价，或增加促销，也就是一种变相的降价。
经营管理部门可以看作是一个监管部门，各个阿米巴在比赛过程中，如果在经营过程中发生异常，产生问题，经营管理部门就会发出警报，我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善?要改善。所以，业绩管理非常严密。
第六步，业绩评价改善；
有两种评价：
一种是组织业绩评价，即各个经营单元每个月业绩完成，完成的是好还是不好，要评价且进行排名，最后衡量哪个经营单元的贡献最大。
一种是个人业绩评价，即个人的业绩完成的情况是优、良、中、可还是差，对经营单元的贡献值有多大。
第七步，报酬结构与激励结构。
评价的结果如何活用?通过赛马过程，个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果，根据结果可以进行奖惩，如发奖金、晋升、培训等。
这就是赛马机制，建立这个机制的目的不在于奖惩员工，而是给每个员工相同竞争的机会，通过业绩考核每个员工的能力，培养人才。
二、阿米巴经营赛马机制具体而言，包含三条原则：
（一)是公平竞争，看事实与数据；
(二)是职适其能，薪酬拉开差距；
(三)合理流动，能上能下
现代管理大师彼得·德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
一方而，人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素，企业的管理最重也需要由人来执行与运作。
另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用最少的资源获得最大的经济效益，人力资本的开发起着至关重要的作用。
这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当，让最能够带兵打仗的让去带兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常态！
也只有做到人才能上能下，才能保障人力资本开发的最大化，激发每一个人的潜能，保障公平！
近期阿米巴课程：8月05-08日，长沙班，《阿米巴经营原理与实践》实操方案班＋访学班（四天三晚）
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