不成熟的领导力在不经意间产生的负面效应。但实际上，还有另一个东西会打击团队的积极性，就是管理者的掌控欲。
管理的本质其实就是掌控团队的表现，但是，掌控和激励，天然就存在矛盾。
如何能二者兼顾，既让成员发挥自主性，又保证大船不偏离航道呢？
1、掌控欲对团队的伤害
作为一名高管教练，我看到很多管理者不是处理不好实际的问题，而是过不了内心的那道“坎”。什么意思？我举个例子，稍微有点极端，但很典型。
有一家内容制作公司，制作的节目都是视频网站的主推。团队也非常年轻，公司的核心竞争力在我看来，就是这群天马行空的创作者能够完美地把想法执行出来。
在我做高管团队辅导的时候，让大家给CEO一个建议，希望他如何能够更好地支持他们的工作。制片人提出来，希望CEO能够更加地放手。
我请制片人提供更具体的细节，他说：“比如开选题会，小朋友们讨论得热火朝天，结果他一来，大家就没法好好讨论了。老大聪明又有经验，小朋友们提的想法，他马上就会纠正，那谁还敢畅所欲言呀？但这种会议对于保持小朋友们的热情是非常重要的，必须给他们空间，让他们尽情地发挥。我觉得他不来会比较好，因为反正最后他是需要把关的。”
我看到CEO也点头认同，我问大家，我相信这不是你们第一次提出这个意见，那之前发生了什么呢？制片人说：“上次老大答应我们说不参加这会，可是他跑到会议室门外，偷偷往里瞄。有两次，他不说话就进来了，坐在后排，还跟我比划，说‘我不说话，你们开你们的’。大家都开始乐，他虽然忍着不说话，可他一会儿摇头一会儿叹气，大家还是会有压力。”
我继续问，那后来你们又想了别的方法吗？制片人说，我们后来把一些不重要的会安排在老大外出的时候，或者根本不告诉他。结果他可不高兴了。我转过身来问CEO，你明知道这么干不对，为什么改不过来呢？他就和我说，自己要是不去参会，心里就特别难受，不踏实。
好，案例先暂停。我先不说我的做法，你有没有发现，这位CEO面临的问题，不是什么真实工作中的难题，而是他心里的问题。这是个案么？恐怕不是。从我的经验看，很多CEO都有类似的问题，是心里的一道坎，是一种强迫症，他必须知道细节，掌控全部，否则心里就不安。
2、掌控欲真的不好么？
作为高管教练，我绝不会建议客户放弃心里对掌控感的追求。首先是因为做不到，人要去对抗长期形成的习惯是很难的。
关键是掌控感本身并没有错，为什么？
我反复说过，一个人的特质造就了他的成就。但很多人觉得特质，就是一个人用得最好的武器，其实不光如此。
这个武器最初的作用其实是保护自己，获得安全感，所以它在本质上是一个人用得最好的防御机制，也是安全感的来源。
举个例子，我最强的特质是策略思维强，能抓关键点。这和我小时候的成长环境有关。我父母教我任何东西，都不会给我太多的时间。比如学游泳，在岸边教会我动作，然后直接把我丢进深水区。所以我为了不沉下去，必须在最短时间里抓到动作的关键点。长久下来，快速看到关键点就成了我的防御机制。
那说回企业家。很有意思的是，我发现普通人群中一些稀有的特质，在企业家身上反而占比很高。比如强势，气场大，自信，不容易被说服。概括起来就是“喜欢和善于掌控”。
做企业当然会面对更多的风险，企业家敢于冒风险，但对风险的敏感也高于一般人，这又让他们非常谨慎。曾经有一个非常成功的CEO跟我说，你觉得我胆子很大对不对，其实我是非常谨慎的，我会非常小心地选择冒险的机会，只有在关键时刻，我才会压上全部家当。所以你看，他们的冒险其实是建立在掌控的基础上的。
他不是特例，很多企业家都有这个特点。所以你看到了吗，企业家对掌控感的追求要远高于一般人，因为这就是他心理的防御机制。掌控感并不是缺陷，而是他成功的保障。
比如说案例里这位CEO。他是第一批引入国外综艺版权的导演之一。这算敢冒险对不对？但他和我说，虽然版权方除了宝典，还配备老师，会把控拍摄、素材、灯光等所有的细节，他完全可以只把控大的方向，但他非常谨慎，亲自和国外指导老师讨论每一个细节。就是因为做到了这种极致的控制，才让他和团队脱颖而出，后来有机会发展成独立的公司。
所以当客户找到我的时候，我不仅不会建议他放弃掌控感，反而鼓励他把这种感觉充分释放出来，因为这是他长久以来形成的一种对成功的保障机制。
3、如何正确释放掌控欲？
防御机制有一个特点，因为它给我们安全感，所以当我们焦虑的时候，或者特别在意一样东西的时候，防御机制可能会被滥用而伤害我们。所以这个时候要升级你的防御机制。
我举一个例子，你买了一只小鸟，很喜欢它，就拿手握着它。但你一路上又怕它飞走，结果越握越紧，把小鸟掐死了。那是掌控本身出了错么？不是，是方法错了。你只需要买一个笼子，把小鸟装进去，它就不会飞走。所以我告诉这位CEO，掌控感是你的资源，你需要升级使用它的方式。
第一件事，你要让团队充分认识到你的需求，让他们来支持你。在这个案例中，我对CEO和制片人说，你俩需要讨论如何在不影响创作的基础上，满足CEO掌控的需要。制片人说，那我每次开会前告诉你我们开会要谈什么，开完会我告诉你结果，你觉得OK吗？CEO说，行，但是你开完会当天要告诉我，而且所有的会还是一定要让我知道。我问CEO，你确定这样你的心里就踏实了吗？他想了想说，我觉得没问题，因为我知道他们在做什么，而且很快能知道会议的结果。
所以你看最简单的方法是让周围的人帮助你满足你需要的掌控欲。
可是有很多会CEO是需要参加的，那应该怎么办呢？
第二件事，我要求他提前确定自己的角色。
我给他举了个例子。
我说你把开会看成打一场篮球赛，在每个会议之前，你要先确定自己的角色。
- 有些会议你是坐在场边的顾问，不可以碰球，
- 有些会议你是场边的教练，虽然不能碰球，但是可以决定整场的打法，
- 还有些会议，你可能是队长，和大家一起下场打球。
但是重点是提前搞清楚，为了这场球赛能打好：
- 你做什么角色才能提供最大的价值？
- 以及这场球赛真正指挥的人到底是谁？
比如说在执行会的时候，你有可能是教练。因为控球的是导演和他的团队，可以运筹帷幄，做大的调整。但不可以上场打球。
但是很多时候你对于一些细节也会有很有价值的看见，需要告诉团队，那么这种时候呢，有两个原则：
-
第一，要确定你理解了大家的想法
最好的方式是你说自己的建议之前，用一两句话总结一下听到的信息，和大家确认，你的理解没有问题。 -
第二，要表现出你对于大家主权的尊重。
你可以说，我可不可以提一点我的建议？当然更好的方法是用问题引导他们看到盲区，比如“有没有方法能够帮助我们更好地控制费用呢？”
你可以提出指导，但是要让团队找到他们自己的方式。实际上这第二件事，我就是在帮他调整控制的姿态，姿态对了，既能达到控制的目的，又能带给团队附加的价值，还不至于伤害团队。 -
第三件事，找到一些小鸟快被掐死的警告。
比如在一个需要大家共同参与的会上，发现自己说话的时间占到了50%；你发现你说完话，没人接话；或者你发现大家开始低头玩手机，逃避你的眼光；合伙人提议说我们中场休息一下吧。你就知道可能自己的掌控正在伤害团队。你就需要闭嘴不再继续讲自己的见解，而是用开放性的问题让大家来表达。
辅导CEO的过程当中，我发现一个企业真正地突破和成长，最重要的就是CEO自己的成长，而其中非常重要的一点就是用更聪明的方式掌控，但可能让你吃惊的是，升级掌控最重要的是谦卑和倾听。
有一个CEO告诉我，我管理上最大的突破和成长，在于有一天我突然间明白，我不再是拥有所有正确答案的那个人。
当团队说一些事情，我觉得完全是错的时候，如果我能够稍微耐心一点，真正地去倾听理解他们的角度，我就会发现我并不需要为了保持团队的积极性而牺牲做事的品质，因为我的建议能够给到点上，他们也更能够接受。
我过去总是要求他们按照我的方式来做事，结果效果并不好。
后来我只能为了积极性降低标准。现在我更放松，这种掌控有一种四两拨千斤的感觉。
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