今天我们继续学习衡量团队管理课的第 16 讲，如何既不伤害团队，又能实施控制？
对于一个成功的管理者来说，对企业的掌控感是他之所以能够成功的保障机制，这是一种天然的防御机制，也是安全感的来源。可以说，管理的本质就是掌控团队的表现，但在实际工作中，常会出现管理者对团队掌控过度，严重打击团队成员的积极性。
那么，要如何有技巧地平衡掌控欲呢？衡量老师在这一讲提供了四个方面的策略：
1，让团队充分认识到 CEO 的需求，支持 CEO。比如说，及时让 CEO 了解到项目的进度和会议的结果等等。
2，CEO 要提前确定好自己的角色。比如说为了项目能够更好的执行，CEO 以什么样的角色可以提供最大的价值？
实际工作中，并不是每一个项目都需要 CEO 躬身入局，更多时候 CEO 只需提供项目外指导就够了。可以参照前面学习的内容，用提问题的方式来引导项目团队去发现问题，看到盲区，找到他们自己的解决方式。
只有 CEO 调整好自己的角色姿态，才有可能达到控制的目的，又能带给团队附加的价值，还不至于伤害团队的积极性。
3，CEO 要能察觉到会伤害团队的信号。比如说共同参与的项目会上，CEO 的讲话时间远超过 50%了，或者是会议中都没有人敢接话，再或者是团队成员都开始低头玩手机，逃避 CEO 的眼神…… 等等，一旦出现这些明显影响团队积极性的信号，CEO 就要开始自控，不要继续自己的见解，可以用一些开放性的问题来引导团队成员积极参与和表达意见。
4，升级掌控最重要的是要谦卑和学会倾听。如果 CEO 能够明白自己并不会有所有问题的答案，而且愿意更多地倾听团队的声音，那他就能突破管理上的盲区，真正懂得如何更聪明地掌控项目进展，而又不会伤害团队的积极性。
网友评论