在7-11创始人铃木敏文看来，7-11成功的一大原因是，处理好了自身与顾客之间的关系。他在《7-ELEVEN 经营秘籍》一书中，谈到了如何从“为了顾客”的思维，转换到“站在顾客的立场上”，来思考企业的发展。公众号“华夏基石e洞察”摘录了书中部分内容。
铃木敏文在卸任7-11 CEO一职前，会不断向员工强调，“不是为了顾客，而应当站在顾客的立场上思考问题”，这也是他一直以来奉行的经营理念。
在传统的“为了顾客”的思维下，卖方常常有意无意地把自己的立场强加到顾客身上，如果事情的发展不如己意，卖方就开始把责任转嫁到顾客身上，觉得“我们如此努力，但是你们却不理解”。铃木敏文认为，这其实是一种将努力强加给顾客的表现，应该排除掉这种固有思维。
如何才能站在顾客的立场上思考问题呢？铃木敏文分享了三个经验。
第一，工作的“分母”只能是顾客。铃木敏文在书中提出了一个“分子分母论”。比如，温度是分子，季节是分母，在温度都是25度的情况下，冬天的25度会让人感觉炎热，夏天的25度会让人感到凉爽。在工作中也是同理，“由于分母不同，同一件事情所得到的结果往往会产生巨大的差异，而商家如果要以顾客为起点，站在顾客的立场来思考问题的话，工作的分母只能是顾客”。
他用“销售一空”这个现象解释了自己的看法。当卖方采购的商品，在一天内销售一空时，卖方可能就会认为：顾客非常喜欢自己的产品，没有任何库存，自己也赚到了。但是，顾客看到售罄场面后的感觉，却可能是“喜欢的商品竟然脱销了，这家店的备货情况太差”，从而感觉到“不满意”。也就是说，同样的销售一空，由于分母是卖方还是买方的不同，得出的结论也会完全相反。
第二，卖方不能成为买卖的主体。铃木敏文发现，在商品买卖的过程中，卖方通常成为了买卖过程中的“主体”，顾客则是买卖过程中的“客体”。他经常会向员工强调，不能成为买卖的主体，因为人一旦成为主体，就会形成“我会……做”和“我……”的思维习惯，如果在商品买卖过程中突出强调“我”的存在，就容易基于自身的经验，形成一种思维定式，觉得“顾客就是这样想的”。
在这个问题上，铃木敏文也举了公司的一个例子。一次一款拉面新产品准备上市，在试吃过程中，他们发现虽然没有安全问题但品质并不能让人满意。于是7-11决定回收销毁这批产品。这时，公司内部有人提议，是否可以把这些产品送给员工。铃木敏文明确地拒绝了这个想法。首先，他认为，员工走出公司后，就变成了顾客，不能让他们吃不符合标准的产品。再者，将不能销售、收回的产品发给员工，员工吃了之后觉得产品其实能够达到销售标准，这样会把员工作为卖方的立场和离开工作后作为顾客的立场分割开来了。
第三，不断创造新的事物。对于顾客来说，再美味的食物，吃多了也会感到厌烦，这就需要卖方不断地研发和销售新的产品，提出新的方案。
铃木敏文把这个过程想象为：作为卖方和生产方的公司，经常需要完成来自“未来”和顾客提出的“题目”。因此，就需要“拥有以未来为起点的想象，站在顾客的立场上思考问题，不断创造出新的事物”。换句话说就是，要以未来为起点，以顾客的利益作为判断的标准，从而做出决定。“明天的顾客”是企业面对的最大挑战。
以上，就是7-11创始人铃木敏文的观点和经验，他认为企业应当站在顾客的立场上思考问题。
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