《人人都是产品经理3.0》读书总结
不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他做事的思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪，维护这个产物，那么，你就是产品经理。产品到底是什么、产品创新要做什么，至少要做包括以下四个方面：内核，要不断迭代内核；包装，要适应场景包装；服务，要从实体到服务；平台，要从自营到平台。下面说一下为什么每个人都要学习产品创新这个问题。
第一是细分。我们发现，在互联网行业中已经出现了人工智能产品经理、电商产品经理、数据产品经理等各种维度的细分。这是一种产品，如果我们把产品经理这个岗位看做一种产品的话，走向成熟的必然结果，也是产品创新进入深水区和各行各业紧密结合的标志。第二是泛化，越来越多的产品经理周边岗位开始承担产品的部分职责，这个趋势让我认识到，也许将来在组织里无论是不是产品经理，人们都要做一些和产品创新有关的事情。第三是回归，这是相对长期的趋势，产品经理岗位从传统行业诞生，由互联网行业发扬光大，未来会再回到各个行业中去。第四是自治，最近以来，我们可以观察到个人与组织关系的新变化，即从公司雇佣员工，变为平台赋能个体。因为技术、工具的发展，组织不再那么强势，个人的能量越来越大，自由职业者越来越多，意味着他们都要对公司复负责，要对产品创新负责。
可以把产品定义为“解决某个问题的东西”，如果要用最简单的方式描述一个产品，我会抓住四点：目标用户是谁、需求场景是什么、产品概念是什么、以及竞争优势在哪里。简单来说，这四点可以用一句话来描述：为了解决什么人的什么问题，做了什么产品，这个产品有什么特别之处。描述“微信游戏”这个产品，我们可以这么说：为了让更多的微信用户能黏在微信里并更好的进行社交，微信做了很多小游戏，其特别之处在于通过游戏让玩家之间的联系更加紧密。描述天猫双11购物节活动，我们可以这么说：为了让网购人群在相对的消费淡季也能买到便宜实惠的商品，淘宝和天猫创造了双11购物街，利用自己的巨大流量和数据积累，让商家、消费者都能因此获益。
案头研究：MVV Paperwork
首先，让我们复习一下5MVVP框架，其中MVV代表最小可行且有价值，五个P分别代表Paperwork案头研究、Prototype原型设计、Product产品开发、Promotion运营推广、Portfolio复制组合五个英文单词。它们对应着五种方法论，可总结为5DS，分别是Discovery Sprint探索冲刺、Design Sprint设计冲刺、Development开发冲刺、Distribution Sprint分销冲刺和Duplication Sprint复制冲刺。
对用户的理解是产品创新的起点，也是产品创新的基本功，可以将“理解用户”分为四个步骤：收集海量的用户故事，从中抽象出用户角色；分析各种用户角色的关系，从中识别出用户生态；抽取用户生态中的关键人，描绘关键人的用户画像；分析关键人的用户旅程。其中前两步是“发散”，目标在于尽量覆盖更多更全的用户；后两步是“收敛”，目标在于重点关注核心的用户。我们可以从初始的几个用户故事出发，牵扯出越来越多的用户，就能体会到，任何一个产品领域的用户都是多种多样的，我们可以通过海量的故事，将用户提炼归纳为几种不同的类型，每一类对应着一种用户角色。
理解用户，可以通过三方面来概括：微观、宏观和中观。微观方面要深入理解个体，把握用户的心境、情绪、感受，发现用户的痛点、爽点、痒点。宏观方面是对用户群体的理解，比如性别、年龄、地域分布、收入水平、社会文化背景等等。中观方面重在探索不同用户的个体与群体之间的关系，看各种用户共同形成的用户生态图以及其中的利益纠缠。在分析和绘制用户生态时，我们要先分辨出有哪些用户角色，需要注意三点：第一颗粒度，如果用户可以继续细分，分到什么程度，需要根据实际情况来确定。第二边界，最广义的用户是指所有和产品有关系的人，不同的用户和产品的关系有远有近，是否所有的用户都要纳入我们日常分析的用户生态。第三优先级，被画在生态图中的用户有重要和次要之分，我们必须先着眼于重要用户，排好优先级，也有助于后续为重要的用户做用户画像。就如地图一样，用户生态图也有很多种画法，一千个产品就有一千种用户生态图，对于不同的业务场景，我们需要根据实际情况，画出不同的用户生态图，尽管形式多种多样，其根本目的都是把多种用户角色之间的关系表达出来。
需求采集是各种方法的灵活应用。直接采集与间接采集的差别在于是否直接和用户互动，它们获取到的分别是一手需求与二手需求，要判断采集到的需求是一手需求还是二手需求，我们可以从以下两个角度来分析，第一，需求提出者的角度：需求的提出者是不是有需求的人。如果某个需求的提出者是直接使用产品的用户，这个需求就是一手需求；如果这个需求的提出者是作为转述者的第三方，那么就是二手需求。第二，所采集的需求的角度：需求是原始的还是加工过的。如果我们直接跟有需求的人沟通，采集到的就是一手需求；如果通过看第三方机构做的一些行业分析报告采集到的需求就是加工过的二手需求。直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。而间接采集的二手需求，我们需要带着“问号”来看，思考原始需求方和转述者分别是谁，以及它有没有被曲解过，但二手需求可以向更多的人借力，收集到更多的用户声音，而且由于是经过梳理过的，所以获取信息的效率更高。
用户“怎么说”表达了他的观点，“怎么做”则反映了他的行为，观察用户的说和做也是两种不同的需求采集方式，两者各有利弊。“说”最大的劣势是“耳听为虚”，这并非用户故意想骗我们，而是因为各种实际情况，用户的说有可能言不由衷，比如用户被问了一个从来没想过的问题，不想回答不知道，于是临时编了一个答案。定性采集对应的是定性研究，通常是对少量样本的深入研究，属于个体研究，通过定性研究，我们可以找出产生问题的原因，而定量采集对应的是定量研究，是对大量样本的研究，属于群体研究。定性采集可能会出现的问题是“以偏概全”。比如我们的产品有几百万用户，而定性采集经常只针对几十个用户，那么这几十个用户是否能代表全体呢。但是定量采集容易发生“以表带本”的问题，让人只看到表面的现象，却无法从中知道背后的本质原因。执行需求采集、理解用户的过程，也需要符合人类认知新事物的一般规律，从观点到行为，再从行为到观点；从定性到定量，再从定量到定性，最后实现需求采集的螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。采集行为是否发生在真实的需求场景里，也是一种分类方法，真实场景下采集到的需求更真实可靠。最后一个维度是看在需求采集的过程中用户是否和产品发生了交互。
收集用户故事、了解用户生态，并基于此进行了一轮需求采集，至此其实都是较为发散的探索。当我们有了很多的信息之后，就要运用收敛思维进行组织和整理，此时就进入了理解用户的后两步，勾画用户画像和模拟用户旅程，它可以让我们的用户角色更加精确和真实。勾画用户画像是指用一些关键特征来描述重要的用户角色，它可以帮助整个产品创新团队牢记产品是为谁服务的，使日常讨论能够始终以用户为中心。一份完整的画像，通常包含个人基本信息、特征标签、产品领域相关信息、用户典型的一天经历、抱怨和痛点、用户需求描述等内容，对此，有几个需要特别注意的地方：第一，给这类用户一个代号，方便将来称呼他们。第二，对用户需求的描述不要流于表面，尽量挖掘到价值观、人性、心智层面。第三，可以挑选几句用户的代表性话语。
当我们理解用户之后，就要加深对已有解决方案的理解了，这些已有的解决方案通常就是市场上的竞品，每个人在做产品创新的时候都会分析现状，其中很重要的一部分就是分析竞争对手，我们称之为竞品分析。“问题同方案同”的竞品：这类属于直接竞品，提起一方，人们马上就能联想到另一方。直接竞品之间的厮杀通常是渐进式的创新，很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手消灭。“问题同方案异”的竞品：这类是指不同方案解决相似问题的产品，它们往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。我们做竞品分析的时候，要特别注意这类竞品，因为它们可以帮助我们透过解决方案本身，更深刻的理解用户需求的本质到底是什么。“问题异方案同”的竞品：这类产品是我们学习的对象，比如一个摄影社区和一个母婴社区，面向的用户需求完全不同，但解决方案却可能有很多相似之处，比如两者都可能有论坛、私信、积分、好友关系等模块，此时它们就可以互相交流学习。“问题异方案异”的竞品：问题不一样，解决方案也不一样，这样的产品好像八竿子打不着，为什么也会成为间接竞品呢，这里有两种可能，第一种，各类竞品都占用了相似的不可再生资源。
点子过滤器是产品概念筛选的框架。通过筛选，我们可以防止大量的资源浪费，尽早减少对“不靠谱产品”的投入，那么，如何打造点子过滤器呢？首先，我们要把要考虑的因素分为内部、外部两方面，内部因素需要考虑两个方面：能力和意愿。内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力，有没有足够的钱、有没有相应的资源积累等。其次是内部意愿，简单来说使命：我们要为这个世界做什么，愿景：我们希望自己成为什么，价值观：我们对事情对错、优先级的判断准则。这个世界上有价值的事情不是随随便便就能达成的，只有明确了这件事符合自己的愿景，符合自己的起心动念，我们才能在碰到困难的时候依然坚持走下去。意愿，其实是长期积累的结果，有了意愿作为动力，我们做的事情就会互相关联，多年以后，我们的积累就会成为核心竞争力。外部因素同样分为两方面：价值和成本。判断是否有价值，是指从专业的角度出发，判断这个领域的“天花板”高不高，用风险投资人的话来说就是，这是不是一条足够宽阔的赛道。第二个外部因素是成本，主要可以从宏观大环境和微观行业环境两个角度进行思考。宏观大环境指的是不受产品影响的时代大背景，比如政治、经济、文化、社会、技术、环境、法律等方面，而关于微观行业环境，我们需要考虑到很多因素，主要包括行业里都有哪些玩家、产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者等等。
原型设计：MVV Prototype
当我们想清楚解决方案之后，还不能直接把真正的产品做出来，而是要先做个某种形式的原型、Demo、样机、Prototype，用低成本的样本去验证解决方案的思路。通常，一种原型只能验证部分关键假设，所以，我们可以为一个产品做多个原型，或者做一个兼具上面多种特征的混合原型，但哪怕这样，综合的投入产出比也远远低于一上来就做真实的产品。有时候，虽然没有做出产品，但我们可以做出一些图文视频资料、告诉潜在用户，我们将要做的是什么产品，然后让用户用各种行动来告诉我们他们是否认可产品，比如点赞、评论、转发、分享等。很多公司的公共部门也可以做类似的事情来帮助产品创新。比如，可以通过非正式渠道放出计划中的产品消息，然后看看时长反馈。如果反馈好，公司就继续加大资源投入，如果反对声音较多，公司可以用官方渠道发表声明说之前是个假消息，如果根本没有人关注，那公司就停止资源投入。
产品开发：MVV Product
荷兰应用科学研究组织在一篇论文中提出一个概念，叫作产品服务系统，提出了三大类导向的产品服务系统，即“实体导向”“使用导向”“结果导向”。实体导向的产品以实体为主，只包含少量服务，这类产品的服务是与实体部分紧密相关的，其目的是让用户可以顺利的使用产品实体。使用导向这类和实体导向产品的区别在于，供给方给用户的不是所有权，而是长期独占的使用权，或者是某种条件下，产品一段时间的使用权，甚至是共享的使用权。结果导向的产品服务系统以服务为主：用户所购买的不再是一个实体、而是一种结果，实体只是为了达成结果所需要的过程或者媒介而已。在用户模式的视角下，产品从实体主导到服务主导的变化表现为产品与用户的交互从“成交终止”变为“成交开始”。实体导向的产品，供给者与用户的关系往往在销售达成的一刻就终止了。在增长模式下，产品从实体主导到服务主导的变化表现为从“数量复制”到“人尽其用”。不同的产品服务系统，其增长的方式不同，实体导向的产品容易标准化，可以批量的卖给更多的用户，这一过程被称为数量复制，而服务占比高的产品的极致体验是给用户提供的个性化服务，所以其增长模式是挖掘每个用户的更多需求，这一模式被叫作人尽其用。
用户评价产品的好坏时，关注点是“自我感受”，他们的判断依据是产品带给他们的最直接的体验，我是不是喜欢，用起来舒不舒服，然而我们在做产品创新的时候，不能只从用户视角出发，还要顾及一个更重要的视角，产品经理视角，它是从产品生产者而不是使用者的视角出发的，这就意味着我们不能以用户的感性自我为中心，而是要去思考，这个产品的目标用户到底是谁，他们的需求是什么，产品是否能满足他们的需求。接下来从一静一动两个维度来说明如何判断产品是否同时满足了用户目标和公司目标。
静态维度是指在某个时间节点评判某一产品的好坏，在这个维度下，好产品可以用一句话概括：依次让用户觉得有用、好用、爱用。首先是有用，这是产品功能层面上的需求；其次是好用，这是产品体验层面上的要求；最后是爱用，这是产品情感层面上的要求。如果一种“有用”能够以极低的成本满足，这个领域的产品就有可能跳出“有用”，甚至“好用”，直接去做让用户“爱用”的艺术品，当然，我们也可以把这种爱用理解为情感层面的有用。
动态维度是指通过分析较长一段时间内的产品演变过程来评判产品的好坏，一款“好的产品”会随着时间的演变，依次呈现出个体价值、个体粘性、群体粘性、生态粘性的特质。个体价值指的是提供功能、提供价值的产品内核，也包括良好的产品体验。个体粘性指的是用户在同等条件下会优先选择我们的产品，对我们的产品有价值或情感的依赖。
产品起步的逻辑。第一个模块：习惯。这要求我们先打造出某个对用户有价值的闭环，这一模块应该做到让用户来了可以获得价值并且下一次还愿意来，甚至愿意推荐朋友来。第二个模块：启程。即用户的第一次体验，产品的早期使用者往往是高手行家，我们也常把这群人叫作种子用户、天使用户，他们即便没人手把手指导，也能顺利上手。第三个模块：发现。有了一批新人之后，我们算是验证完了启程和习惯模块，这时候产品就应该进入推广阶段，开始做发现模块，我们要发掘出用户在何时、何地会对产品产生第一印象，会通过什么渠道第一次接触产品。第四个模块：精通。当产品运营了一段时间之后，会有相当数量的用户对产品了如指掌，这时候我们就有必要为他们打造精通模块，让他们不断接收到新的刺激。
接下来介绍KANO模型，它是东京理工大学教授提出的一种对用户需求进行分类和优先排序的实用工具，来分析需求满足程度对用户满意度的影响，这个模型体现了产品功能多少和用户满意之间的非线性关系。第一类，基础功能。所谓基础功能，就是指当这类功能没有实现时，用户对产品是极其不满的，但是，即使这类功能做得再好，用户也认为是理所当然。第二类，亮点功能。是指当没有这个功能时，用户并不会不满意或觉有问题，但是一旦有了这个功能，用户就会大喜过望，甚至赞不绝口。第三类，期望功能。少了它用户有点不满意，但也不是无法接受，多了它用户会觉得不错，但也不是欣喜若狂。第四类，无差别功能。就是做与不做，用户对产品的感受都没有变化。第五类，反向功能。比如广告，对普通搜索用户来说，搜索结果里广告越多，满意度就越差。
运营推广：MVV Promotion
每个产品都有自己的生命周期，可以把产品生命周期分为四个典型阶段，分别是：验证期、爆发期、平台期、衰退期。验证期包括产品正式发布之前的筹备阶段，以及发布之后到开始大力推广之前的预备阶段，验证期的主要目标是验证产品是否真的创造了用户价值，用户是否愿意用，并且愿意反复用。爆发期是在产品验证完成后对产品进行大面积推广的阶段，在此阶段，产品依然围绕核心功能进行强化，用户数开始迅速增加，为了趁势展开大面积推广，运营工作的主要目标变成了吸引新用户，即实际工作中所说的拉新。平台期的主要目标是激活用户，也就是我们常常说的促活，旨在让用户尽可能深入的使用产品。进入衰退期的产品只需维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。
关于成功指标，首先我们需要注意两点：1成功指标要在项目开始执行前制定，不能在过程中根据实施情况调整。如果在实施过程中没有遇到重大变化，我们不可以随便调整指标。而且如果指标最终总能完成，就失去了存在的意义。所以，我们更需要在行动前制定指标，即提前想清楚退出机制，这也是为了想清楚终止资源投入的条件。2成功指标不能太虚，也不能太实，指标太抽象就很难考核，太具体则很容易作弊。因此，可以对成功指标做出以下定义：可以反映出用户非受迫、无诱导的成功行为的指标，有以下三个关键词：非受迫，指用户没有被逼着做没价值的事情，或者被迫选择特别低效的解决方案。无诱导，指用户的行为并不是受到奖励等利益诱导而产生的。成功行为，指的是指标考察的行为本身就为用户创造了价值，而不只对公司有价值。
产品从无到有这一过程是从“想清楚”、“做出来”、“推出去”。产品好不好除了想清楚本身，还要看做出来和推出去的效率。提升做出来的效率有两个做法：降低复制成本和提供基础设施。提升推出去的效率有三个做法：消除销售传播的限制因素、产品数字化、提供基础设施。只要效率提高了，赚到钱，达成公司目标，就是自然而然的结果。
产品推到一定程度以后，我们就必须开始思考商业化的事情了，因为此时产品服务的用户越来越多，成本也就越来越大，没有收入将难以为继。商业化的价值是指用户视角下的价值。常见的有以下几种：第一种：差异化价值。差异化不是指产品本身的区别，而是产品在用户眼中的不同。第二种：高性价比价值。高端产品对性能质量要求很高，低端产品对便宜的追求永无止境，因此这两者都很难实现高性价比，而中端产品在性价比上有较大提升空间。第三种：长尾需求价值。长尾需求价值的例子中最经典的就是亚马逊，原来在线下书店，因为受有限货架的限制，有很多小众图书都买不到，而后来亚马逊就满足了这一需求。第四种：社交价值。社交价值是指用户心理上的认知，它体现在与人互动的过程中。第五种：时间价值。时间价值是指从时间角度思考，如何给用户带来价值。比如有效利用用户的碎片化时间。第六种：个性化价值。个性化价值是指产品针对不同用户做到千人千面。
复制组合：MVV Portfolio
任何一家公司，单一产品阶段和产品矩阵阶段需要验证的假设不同，需要具备的能力也不同。PSF，即Problem-Solution-Fit，意为问题与解决方案的匹配，这是价值假设，相当于从0到1的过程，它对应着前产品阶段。PMF，即Product-Market-Fit，意为产品与市场的匹配，这是增长阶段，是从1到N的过程，它对应着产品阶段。PRF，即Positioning-Resource-Fit，意为定位与资源的匹配，这是长青假设，是从N到正无穷的过程，它对应着产品矩阵阶段。在PSF阶段要验证的是价值，即问题对不对，解决方案对不对，这一阶段中常见的错误有三点：1假设的问题并不存在，只是我们臆想出来的。2解决方案不存在，它指的是根本无解的事。想知道到底有没有解决方案，可以咨询相关领域的专家，他们可以告诉我们答案。3假设的问题真实存在，解决方案也可行，但是问题和解决方案不匹配。PMF阶段也有几种常见的错误：1产品本身无法规模化。有些产品只是解决单次问题时的灵光一现。2产品没有一个足够大且不断增长的对应市场，只能做成小生意，不能做成大事业。3产品和市场不匹配。PRF阶段的错误：1产品定位不可持续。定位是公司立身之本，是使命、愿景、价值观等宏观理念，它是公司早期依靠创世团队、产品、用户之间不断反复互动才逐渐打磨清晰的，它给我们的后续产品指明了大方向。2没能通过产品资源积累。随着公司、产品、用户的协同发展，公司的某种资源应该像雪球一样越滚越大，进而形成自己的增长飞轮，比如积累的用户越来越多，成交量就越来越多。我们在已有成功产品的基础上，接着做第二、第三....个产品，逐渐形成产品矩阵，而矩阵中的任何一个产品，都要考虑和其他众多产品的关系，这些关系要满足三个条件：可复用、能积累、善生死。可复用是指可以利用公司的积累，比如供应链、数据沉淀、已有用户，甚至是团队的特殊技能。能积累意味着后续产品可以为公司积累将来可复用的资源，好产品应该让产品矩阵整体更强大，而不是单纯的消耗公司的积累。善生死是指要有合理的生命周期管理，每个产品都要在该进入市场的时候进入，该退出市场的时候退出。
沟通的方式与特点：个体线上的实时沟通。这种沟通方式最大的优势在于及时性，它适用于很紧急的事情，但其劣势在于沟通双方会因一方的效率提高而导致另一方效率降低。个体线上的延时沟通。这种情况的优劣势和上一种情况正好互换，它最大的优势是不打断信息接收人的工作，所以这种情况适合非紧急的信息传达，但其劣势显然就是回复不及时。个体线下的实时沟通。这是沟通最终极的状态，适合紧急重要、非单向传输、需要讨论的事情。如何提升开会效率。开会前最关键的一点就是做好预约。临时通知开会会打乱所有人手头的工作安排，除非有特别紧急的事情，否则这样做得不偿失。在开会前，我们得明确会议的目标。这个会到底要干什么，我们想讨论哪些问题，想拿到什么结果，这些都是很关键的问题。同时，开会前我们要准备好会议材料。如果我们能把相关材料都发给每个人提前翻阅，那会议的效率会提高很多。
可以把公司从小到大分成四类：项目型公司、产品型公司、平台型公司、生态型公司。公司的成长会经历三大转化，即项目产品化、产品平台化、平台生态化。项目产品化是公司从抓零散的单次机会转变为找到稳定的盈利点。在产品平台化的过程中，最关键的变化是用户出现了多样性。平台生态化是长期积淀的基本盘，要面向整个行业优化效率，甚至重塑生态。
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