卓有成效的管理者用人有四个原则：
1.不将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位如果先后由两人或者三人担任都失败了，这就是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置的合情合理。一旦发现职位设计不当，立刻重新设计，而不是寻找天才来胜任，组织的好坏不是由天才来验证。“让平凡的人做出不平凡的事”的组织才是好的组织，
2.用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位是对有才干的人的挑战。职位涵盖广，人们就可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。对于新人也许能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际究竟能做些什么。知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效印证。知识工作者在一组织中能有什么贡献，与他本身的知识和技能有关，还与组织的价值观和目标有关。知识工作者初任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能衡量他的组织。
某人在同一个组织干了十年以上再想动就难了，尤其那些工作缺乏成效的人，更困难。一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”
凡是能最充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就，。而对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有让我充分发挥所长”
3.第三个原则：卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。既先考虑这个人的条件而不是局限于这个职位。
如果一位主管专找下属的缺点，必将破坏主管和下属之间的团结。
有效的管理者通常有自己的考评方式：第一步列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面四个问题：
（1）.哪方面的工作他确实做得很好。
（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
（3）.为了充分发挥他的长处，他应该再学习或获得哪些知识？
（4）.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
4.第四个原则：卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
人们总说“三个臭皮匠，订个诸葛亮”，有效的管理者却不这样想，因为他知道三个臭皮匠会各行其是还不如一个臭皮匠
这些管理者重视完成任务来评定人的能力，在用人时必须重视机会，而不能只抓住存在的问题。
更重要是有效的管理者对一位得力的人才绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了”；少不了某人的三个原因：1.某人其实并不行，是管理者并没有对他苛求。2.管理者本人的能力太差，误用某人的才干勉强支持。3.潜伏着某项严重问题，误用某人才干将该项问题掩盖住。 在这三种情形下，所谓的“少不了的某人”，无论如何都应该调离。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋。
对于没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现得主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。
用人时常问：此人能做些什么？只要能做些什么，这个人的不足之处就成为次要的了。任何一项人事任命都是一场赌注，只要抓住某人的长处是什么，至少是合理的赌注/
主管对下属的工作负有责任，掌握下属前途发展的权力。年人之短，愚不可及。要用人所长发挥成员才干达成成就。要用人唯才，致力于发挥人们的长处。
总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
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