各位同学们大家好，我是混沌的创新领教伏磊，今天在这里我要给大家分享一个有意思的企业，这家企业的名字叫任天堂。提到这个名字，大家马上会会心一笑。因为他曾经伴随我们经历过很多有趣的童年。那这家公司到今天有一百多年的历史，直到今天，这家百年企业居然还不断地焕发出青春的活力。那为什么它可以做到这一些？它为什么可以一次又一次地在市场上、在行业中取得成功？
我们用第二曲线的思维模型来帮助大家拆解一下这家企业，它的成功是怎么样实现的？它的背后会有什么样的底层逻辑？
为什么我来分享这个案例？那是因为我本人也是这家公司的共建者和参与者之一，在2002年到2012年，这10年之间，我本人担任任天堂中华区的资深副总裁。所以我本人是亲眼见证着这家企业如何在市场上不断创造奇迹的。
今天的分享大概会包括这样四部分内容，首先我们来看一下，当任天堂在第一曲线遭遇到极限点的时候，它会怎么做？第二点是任天堂在跨越非连续性的时候，如何去拉出四次漂亮的第二曲线。第三个，我们尝试着再去拆解、分析一下任天堂这家企业，一次次跨越非连续性，它背后的底层逻辑到底是些什么。最后根据整个的这些分析，我们不妨再来预测一下，这家百年企业在未来的时光里面，又会有一些什么样的变化。
第一曲线
我们知道每家公司都希望自己的业务能拉出这条S型的曲线，越来越好，better、better、better。然而极限点却又是不可避免的，而且它的出现频率还会越来越快。
查尔斯·汉迪曾经在他的那本书，《第二曲线》提到过这样的情况，在过去的环境内，一般的企业平均寿命有40年，但是，最近随着科技环境的变迁，企业的寿命已经缩短到短短的14年。
我们再来看杰弗里·韦斯特在他的《规模》这本书里面又提到了一个更可怕的数据，一家企业要做到百年常青，他的可能性只有百万分之四点五，差不多等于买彩票了。
但今天我们要讲的这家公司呢，就是百万分之四点五之一。这家公司的名字叫任天堂，他离现在已经有130年了。这家公司长期在日本排在市值前30位，但他的员工数很少，只有不到2000人。
我们再来看整个的公司市值，只有仅仅2000人的公司，它的市值居然比12万人的索尼还要大，这是一家神奇的公司。
那在今天，我们可以跟大家分享一下，任天堂这家公司它百年长青的基因是什么？
他为何可以一次又一次的开启第二曲线？那我们又可以从中得到什么样的启示？
今天的任天堂是一家游戏公司，但是在70年前，他有一条跟今天完全不一样的第一曲线。1949年，任天堂出来一个年轻人叫山内溥，山内溥是一个富二代，他家给他传了一个传统的纸牌小作坊，所以这个年轻人就变成了掌门人。那个年轻人很有本事，很快就把任天堂的业务做到全日本最大，而且还带领这家公司上市了。
山内到美国去考察市场，考察回来很沮丧。因为他发现纸牌这个行业，它虽然已经做得不错了，但整个行业事实上规模非常小。全球最大的扑克牌公司，其实也不过是一家中小型企业，那任天堂当时已经是日本的老大了， 它说明什么？它意味着在第一曲线这根跑道里面，这家公司的极限点快到了。
四次跨越
第一次跨越
所以这个年轻的CEO，他就带着这个任天堂开始长达半个世纪的不断的跨越非连续性，然后不断地拉出一条又一条的第二曲线。谈到第二曲线呢，我们要回到《第二曲线》这本书，查尔斯·汉迪给大家一个告诫，也就是说我们在第一曲线的业务达到极限点，大家记住之前就必须开启第二曲线。原因何在？
我们来看一下什么叫极限点？ 极限点从三个维度看。第一个维度是同自己，同比增长有没有持续减缓。第二件事看外部，整个行业的增长有没有到天花板，再一个，看有没有十倍数变坏的要素。
一旦这三点发生，极限点到了，说明你的公司已经无力回天，你这个时候想到第二曲线是没有可能性。看看任天堂是怎么做的，首先他把第一曲线还在继续发展，因为它的扑克牌还是挺能赚钱的。 其次，它开始改变它的团队结构了，原来的扑克牌作坊最多的是美术师，它又招录了大量的理工科的人才，形成了一个美术师跟工程师的人才储备。再之后，他建立了若干个小机构，跟原来的纸牌完全分开，他自己领先带着这批小机构去进行新的业务尝试，去寻找PMF。
我们来看什么叫PMF，所谓PMF，叫Product market fit。它的意思就是产品与市场的最佳匹配点。能找到PMF，就是突破破局点的关键一步。看看它做了些什么？任天堂当时做过很多尝试，不同的小机构有些做了玩具，有些做了什么？电子的射击馆，还有的跑去开了情人旅馆，是不是有点搞笑。
但是，我们知道任天堂它老祖宗传下来的，它的使命就是让人们欢笑，所以大家觉得好笑就对了，这事就是它要做的事。
但是它做的这些尝试都没有找到PMF，我们来看PMF有哪些类型？大致有三类。我们如果拿大家非常熟悉的聊天软件来看，这三类分别代表着哪三种产品？第一种就是拿更好的产品来满足现有的市场，这个是什么？微信。第二种叫全新的产品，来满足现有市场中细分下来的那部分市场，那个比较像什么？探探，大家都明白探探是干什么用的。再一种是全新的产品，来满足一个全新的市场，那个叫什么？钉钉。
所以，当PMF发生时，你都不需要做营销推广，这些用户会争先恐后地来买你的产品。任天堂原来的那些东西，包括情人旅馆都没有发生PMF，但是那个时候他找到了一个机会点。
先看M市场当时发生了什么情况，80年代初，首先日本流行起了商用的游戏街机厅，就是那个大的游戏机，可以玩的，但是价格很贵。第二件事是日本的经济高速增长，所以它的家电普及率提高，彩电变多了任天堂在想这样一个问题，如果我把这个商用机能够搬到家里面来，它是不是一个很大的市场。
他要做两件事，第一件事先把价格降低。第二件事要把体积缩小，但这个是靠什么人？两种人。第一个叫美术师，第二个叫工程师。那非常巧的是任天堂这两种师都有。
看结果，1983年任天堂推出了它的第一台家用彩色的游戏机。这台机器很快就卖了多少？160万台。飞快的速度，一下子击破了破局点，形成了第二曲线。最后这台设备卖了多少台？ 6000万台。
190823【第二曲线】案例分析课-任天堂
到这个时候我们看到任天堂的一次非连续跨越，它是一个行业性的跨越，从纸牌行业跨到了游戏行业。任天堂从那个时刻开始，它变成了一家游戏公司，而游戏也成为了它将来的未来的第一曲线，变成它的主营业务了。
这个时候任天堂要开始塑造它的组织了。任天堂这家公司很有意思，通常的游戏公司有一个特点，包括很多的互联网企业，它们往往是把软件研发和硬件研发分开来，这是大部分公司会做一件事。
但任天堂一开始就坚持说，我要做的机构就是软件、硬件必须合在一起，而且要这个组织能够独立完成一个产品的，从研发到运营，到交付的全套流程。这些独立小机构之间有合作关系，但是也有内部的竞争关系，这就是任天堂的组织架构。
第二次跨越
这个时候任天堂在第一曲线往上跑，它也希望能better、better、better。所以它的游戏机，一代的技术强过一代。但是它发现了一个问题了，游戏机技术越来越好了，但是它的销量居然一代比一代差。那马上一个问题出来了，是极限点到了吗？
深入研究了一下，它发现了一个问题，因为任天堂的游戏机到那个时候，它的累计销量已经超过了1亿多台，它意味着什么？ 意味着美国、日本这两个最大的市场，几乎做到了每户人家就有1.25台的任天堂游戏机，那就意味着背后整个市场的需求饱和了。
有没有机会翻身？它做了一件事，它通过使用场景来梳理自己的产品，它发现目前在市场上就是两个使用场景，一个使用场景叫游戏厅，它是一种2B的业务，提供的产品叫商务的街机。第二个使用场景是在家里面的客厅娱乐，它是一种2C的业务，提供的产品叫家用机。
但是，在日本有一个现象，就是日本人，它的轨道交通比较发达，所以在那个年代开始，日本人就习惯在路上，挤地铁的时候看看书报，看看动漫。 所以如果把游戏机变小，能够给大家人手一个。那是不是会有新的市场？而且这个市场要比原来的市场更大，因为原来的市场是每家人家一台游戏机，但是便携机完全可以做到人手一台。所以，这一次任天堂是使用场景拆分的方式，它找到了一个新的市场。
来看看结果，2001年任天堂推出了第一台的彩色便携机，这台机器上市以后迅速的突破了破局点，而且它整个的形成的市场要远远大于任天堂原来的家用游戏机的市场。
我们来看任天堂的这一次非连续性跨越， 它是一种场景式的跨越，我们每次跨越事实上都长得不一样。它是从一个应用场景跨到了另外一个领域，它让任天堂的业务获得了一个更大的市场，而且同时培养出了用户的好习惯，这个好习惯就是在路上不看书，不看报，专玩游戏，这个好习惯一直延伸到今天。
190823【第二曲线】案例分析课-任天堂
所以任天堂整个的业务就做得越来越好，因为它后来开发的业务要比它原有的业务更大，所以它一下子创造了一个商业的奇迹，就是连续20年商界不败，创造了这么一个记录。
第三次跨越
但是，2001年，不到一年时间，两个巨无霸觉得这个市场挺不错，杀进来了。一家的名字叫索尼，一家的名字叫微软。这两家公司共同的特点，特有钱，技术力量又强。
所以，它们研发的游戏机一进来就把任天堂号称史上技术最好的游戏机，它的第四代家用机打败了。
对任天堂这是很致命，因为任天堂它那个时候主营就是游戏产业，它一下被打败了，那就是一个江山还能守多久的问题。回过头来再来研究一下，什么叫极限点？极限点三个维度，大家还记得吧？第一个看自己同比增长是不是减缓。第二个看外部，行业的增长是不是到天花板。第三个再看一下未来有没有十倍数变坏的要素。
沿着这三个逻辑，我们来看。首先看销量，它真的变坏了，内部一代不如一代。我们产品有没有翻身的机会？那从游戏的本质来看，游戏是个什么样的产品？它跟电影一样，就是占据人时间产品。 这种产品有一个特点，它要两样东西结合，核心能力就是一个叫艺术，一个叫技术。
那如果我两个里面取一个，要找一个核心的核心，应该找哪个？首先来看看技术，如果大家拼技术，那就是工程师的天下，索尼有多少工程师？5万个。微软有多少工程师？1万多。任天堂有多少？它整个员工加起来还不到2000人。所以你让它去跟索尼、微软去拼技术，那臣妾做不到。
我们再来看有没有十倍速的变化，十倍速变化我们通常在两个维度放大尺度看。 第一个维度叫空间，我们可以把行业视角转化为社会视角。第二个维度叫时间。我们不光要看今天，我们还要看过去，我们还要看未来。发现了一个重大的问题，这是日本整个社会的人口结构，这个人口结构看到了什么？看到发生了两个事，在未来，第一件事叫老龄化。第二件事叫人口减少。
我们看到在左下角有三个红圈，分别代表着现在的游戏主力人群，就是那批年轻的男生，它的量在过去50年很多，今天已经变少了，到未来它会变得更少，它意味着什么？ 意味着任天堂，即便塔再把市场做到100%，它到未来的用户数也只有今天的1/3，这就不是任天堂一家的问题，这是整个游戏行业里面的问题。
任天堂继续在研究这个人口模型，它又有一个新的发现，它发现现有的用户为什么会玩游戏？原因是说他有很多大于一小时的完整时间。那在他上面的那部分人群为什么不玩游戏？很大的原因是他们虽然有一些闲余时间，但都是小于一小时的碎片时间。
所以，如果针对这两个群体，要做游戏，它根本就是两种不同的东西。 下面那种红颜色的核心玩家，他们要的游戏是什么？画面好，玩的时间长，刺激，他可以延迟满足，玩了一天一夜，给他一个结果。
那上面这批人，你要给他做游戏，他要什么？画面好不好？无所谓。时间短，好玩，上手要快，还有及时满足。所以这是两种不同的逻辑。
那上面蓝色部分对我们所谓的轻度用户，它要解决的问题是什么？艺术大于技术。找到了这个核心中的核心，任天堂马上找到了方向。你看如果艺术大于技术，那任天堂有的是什么？ 它2000个人里面大部分都是美术师，而索尼、微软这种公司，它是什么？理工直男的天下，他们很少有美术师。所以这样马上攻守易位了，任天堂采用错位攻击的方式，找到自己的核心能力圈。这样一来，任天堂就找到了它的下一步跨越的方向。
来看2004年，在行业大会上，它推出了一台，两个屏的很奇怪的游戏机。在行业大会上它就展示了这台游戏机，这台游戏机比竞争对手的产品在颜值上就相差甚远，所以网上那些粉丝就一片吐槽称，说怎么倒退了，搞出这样的机器。
所以CEO都吓得不敢承认说这是我们下代的游戏机，他说我们这是一个研究品在调查市场。但是在背后他们偷偷成立了独立小机构，跑到几个封闭的地区去做非玩家人群的测试销售。
在这个过程中，他们确定了PMF完全匹配，所以就大胆的正式起用了这款轻度用户市场。这个产品的名字叫双屏便携机NDS。它不仅推出了一台，它推出了两台，另外一台叫家用机。这台家用机跟以前也不一样，叫体感家用机。这两台产品迅速的击破了破局点，因为它拿到了一个更大的市场，又形成了一条第二曲线。
我们来看一下它们的特点，传统的游戏机大家都知道，拿了一个手柄按键，但这两台机器都不需要。双屏的便携机，它是世界上第一台用触控方式玩游戏的机器，而那台体感家用机，它是面对轻度玩家，你不需要学习，你怎么动它就怎么运动。
这两台机器创造了一个非常好的成绩，双屏的便携机销量2亿台，体感家用机1亿台，双双破了任天堂的销售史上记录，所以形势一片大好。
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任天堂还推出了一个叫妻度计的理论，模仿温度计，作为它的产品的一个理论。它说你的产品，游戏研发出来，一定要让平时不玩游戏的妻子，也可以拿起这个游戏机，说明这个产品才成功，才允许出厂。它要干的是一件什么事？它不仅要吸引主流用户，它还要吸引那些不感兴趣的边缘用户。大家记住，它的边缘用户的量远远大于主流用户。
所以，任天堂达到了一个非常好的绩效效果，成功地又跨越了一次非连续性。 这一次的跨越叫什么？叫人群的跨越，也就是说从原来的核心玩家，一小搓人群，一下子跨到一个更大的，非核心人群，轻度用户市场。所以那部分市场成为它的新的第二曲线。
第四次跨越
到了2007年的时候，游戏圈的外边发生了一个事，有一台叫苹果的手机诞生了。按理说游戏机、手机，一个是用来打电话的，一个是用来玩的，这是八竿子打不到关系的两件事。
所以刚开始大家都没有认识到问题。过了几年以后，突然任天堂认识到问题有点严重。我们来看发生了什么情况？ 苹果手机的销售一路上扬，逐年提升，而在这个同期任天堂的游戏机好像遭遇了一个天花板，它的销售还是往下走。
当时我正好在市场上就看到了这样的场景，原来我们在交通工具上看到的用户都是在拿我们的游戏机在玩。但到那个时候发现用户都是掏出了一台手机，不是用来打电话的，是用来玩游戏的，什么原因？是因为苹果这台手机，它的游戏是免费的，有大量的游戏开发者在参与到这个体系里面，源源不断的提供这些游戏。
而带了一个手机可以解决一个消费者在路上所有的事，那这些消费者势必不会再带另外一个产品。所以一个行业外部的产品一下子杀到了我们的游戏圈，它形成了一次降维攻击。
什么叫降维攻击？就是你的竞争对手本来压根不在你的世界内，用《三体》这本小说里面说的话，它叫消灭你，与你何干？
那任天堂怎么办？任天堂也想出了一些方法。 既然你有摄像头，那我自己的游戏机上也加摄像头。既然你有下载游戏，那我也开发游戏，提供下载，然后还把那个游戏机做的跟苹果非常的像，外壳是同一家供应商生产。
所以任天堂尝试在第一曲线把自己的产品做的better、better，有用吗？ 事实无情的粉碎了这种假设，完全没有用。
所以它只能避开锋芒，它找到了自己一个跑道。它把家用机和便携机这两个机器合并为一，它诞生了一个新物种，这个物种的名字叫Switch。这个Switch的价值主张就是比我小的手机，但没我画面好。比我画面好的游戏机，没我便携，我两个地方都可以玩。
到了2017年，任天堂推出了这台新物种Switch，所以当年就拿到了2000万台的销量，又一次突破了破局点，而且拿到了行业第一。所以这一次的跨越，它跟之前的跨越不一样，它这一次跨越非延续性，用的是两个场景，不同场景融合的方式，它由单一的场景应用跨到了多用的场景应用，它是一种什么样的创新方式？
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我们大家都学过，熊彼特的旧要素，新组合。用了这样一个方式，又一次跨越了非连续性。
到2017年，《时代周刊》评选了全球十大产品发明，像中国的大疆，这个无人机也在这个名单里面。但是排第一位的就是任天堂的这台新物种，Switch这台产品。
我们那时候就会有个问题，我们大部分企业是很难做到的，非连续性跨越，对任天堂来说好像显得很容易。
底层逻辑
那我们要了解一下底层的逻辑是什么。我们来看一下任天堂的商业模式。供需连结构，那任天堂的游戏机就是连接客户和内容，游戏的内容的连。那么它的供应是游戏公司的游戏，然后这些游戏在任天堂的游戏机上交付，双方是有一个平台分成。 这个模式很眼熟，对吧？因为25年后苹果的App Store用的是同样的模式，这两家公司有25年的同构性。
所以光这一点上，我们伟大的乔爷还得找三内浦叫声师傅。因为任天堂是最早做这个商业模式的。
这种模式，事实上三个游戏主机商上都一样。任天堂、索尼、微软，它们都提供游戏机，然后他们自己都有游戏开发的能力。任天堂的开发能力比那两家还略强， 但那个还不是主要优势。
我们再来看，它们还有一批很强大的游戏第三方供应商，像我们知道的什么《魂斗罗》、《三国志》、《实况足球》，这些游戏都是第三方开发的，20多家，但是这20多家大家机会均等。
任天堂和他的竞争对手最大的差别是什么？他有一批很厉害的第二方，什么叫第二方？第二方是任天堂投资，但是他不控股的公司。那些公司最初大部分是小的游戏工作室，所以他们有个特点是我只专注游戏研发本身，而将游戏的生产、物流、营销，还有整个的运营，这些职能全权委托给了任天堂。 他们在任天堂周围形成了一个庞大的自组织群，所以被业界给他一个外号叫“影子任天堂”。
而有很多非常厉害的游戏，超级IP不是任天堂的，都是第二方来的。举个例子，这个大家都认识，皮卡丘，《精灵宝可梦》。我们最近20年的统计，电影、游戏、动漫的IP形象，收入最高的就是他，900亿元。我们大家都知道的什么，漫威人物排在十名开外，任天堂自己的游戏人物，超级玛丽排在第八位，实力很强。
所以，大家可以看到任天堂的优势，就是它在供给侧的能力要远远大于他的竞争对手。我们来看它的外部结构，任天堂，它有一批紧密关系的第二方，还有一批松散关系的第三方，他们形成一个共生共存的类产业形态。
再来看一下，任天堂的内部结构。任天堂内部结构，大家知道他的第一任CEO是个玩独立小机构上瘾的老板，所以它现在就有六个自组织，它们都有项目的独立决策权，人事财务自由，办公有些还不在一个地方，所以它的内部事实上也是有一堆独立的机构。
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所以它整个的内外部就形成了一个相互开放的体系， 那相互开放的体系有什么好处？它回到了一个很有名的理论，是热力学的第二定律，叫熵增定律，什么叫熵增定律？大家经常会碰到，身边的小现象。
当我出门的时候，我把一副耳机叠得整整齐齐放在口袋里，当你掏出来的时候就会变成这个样子。这就是典型的熵增现象，熵增定律。熵增定律的定义是在一个封闭的环境内，必然任何事物必然是从有序到无序直到死亡。那这个定律可以反映在任何地方，其中包括在企业，它就意味着第一曲线跑到了极限点。
有药方可以救吗？到1977年的时候，诺贝尔奖获得者普利高津开了一剂药方，这个药方的名字叫耗散结构，什么叫耗散结构？它的定义是一个去平衡态的、非线性的，是一个开放的系统。
这个结构有最大的好处，就是可以反熵增。刚才我们知道任天堂是一个开放的系统，那开放的系统在企业上面有什么好处，在任天堂有什么好处
举一个例子，我们通常提到日本公司眼前就会浮现出这样一个场景，极其等级森严，然后有自己的社歌、社训。大家站在一起的时候是排排坐，有很强的纪律。后辈看到前辈是要鞠躬的，然后前辈，他们的位置一定是在最好的地方。
但任天堂这家公司有一些很有意思的特点，首先这家公司的总部，总裁是没有办公室的，所有的人都混在一起办公。他这家公司的战略决策层，人才是不限于他本公司的，第二、第三方都是他的人才储备库。 举一个最简单例子，他的连续两任的CEO都不是内部提拔的，都是从第二方公司搬来的。
什么原因呢？它的山内老CEO曾经说，他说如果我在自己公司提拔，一个副总裁，他是没有经历过一家公司完整的经历，但是他选的接班人是来源于在第二方公司，那个接班人虽然年轻，没有什么资历，但是他独自把这家小公司从低谷带到了非常成功，所以山内最后决定把任天堂交给这样的一个接班人，这个接班人的名字叫岩田聪。
岩田聪本来是一个极其热爱游戏的人，他是名校毕业生，原本已经被索尼录取，但是因为他特别喜欢游戏，他就加入了一家小小的公司，只有五个人，但是他们开发的游戏非常的好。
就是这样一位小公司的CEO，他成为任天堂这个王国的掌舵人。他曾经对公众这样介绍自己，我的名字叫岩田聪，我的名片上印的是任天堂的CEO，但其实我就是个程序员，我周末也经常跑到公司里面跟大家一起写代码，在我的内心，我是一个极度热爱游戏的玩家。
再来看还有什么好处，在产品上，他可以做到什么？游戏创意大爆炸，因为他有一堆不同类型的机构做不同的游戏，所以任天堂的游戏类型是全世界最多的。在全世界有史以来游戏销量的排行榜上前十款游戏，有六款是在任天堂提供的。
它还有什么好处？我们来看一下任天堂，我们在前面看它跨越连续性很简单，搜的一下第二条，搜的一下第二条，对吧？他真的是这样吗？其实不是。因为第二曲线不是突然蹦出来的，它是慢慢长出来的，它一开始并不知道。
我们举一个例子，任天堂推出的第一个产品叫什么？家用游戏机，但是接下来它内部的机构独立研发形成了四个方向，有一个叫VR的虚拟现实的游戏机。任天堂很厉害，在80年代90年代的时候，就做这方面研究了，但是没成功。再做的一个复刻游戏机，把它缩缩小，功能是一样的，也不咋滴。但是它有两个产品成功了，一个叫3D的家用机，一个叫黑白的便携机，成功了。
190823【第二曲线】案例分析课-任天堂
最后它的四个尝试有两个被市场选中，出来两条产品线，这两条再去做多方位尝试，又成功了，又出来若干个产品线， 所以它和生物的进化很像，它并不是很有规则才在一个方向跑
我们来看一下生物的自我进化，达尔文是有过一个定理，他说生物进化的主角，不是物种之间的竞争，而是同一个物种之间个体的竞争，有利的，活下来，不利的，被淘汰，结果就产生了新物种。而这个新物种在我们企业就叫第二曲线，所以任天堂的开放结构有这样的好处。
我们再来看反熵增体系的第二个特点，它要去平衡态，它必须是一个去平衡的组织。
我们来看，组织结构大致有两类，一类叫机械结构，它是泰勒在100年前工业革命时代，流水线作业开始的时候开始引发的一种管理结构。它的特点就是等级组织、封闭控制，那么大家知道最后必然会产生熵增，大公司大部分是这种结构。
还有一种叫耗散结构，耗散结构的特点，它内部是自组织的，开放的，去平衡，就是没有什么东西是不能变的，经常会打破的。它有一个好处是什么？反熵增。我们有很多优秀的创业公司都是这种的。
我们来看机械结构，机械结构目前是主流，它有一个隐含假设，它的隐含假设说没有精益管理，人是不会努力工作的，真的吗？我们来看看这样的场景，我们可以看到这些人被虐的死去活来，但是他们还乐此不疲，还经常在休息天抽出时间来学习、训练。
他背后是靠精力管理来驱动的吗？显然答案不是的。我们回过头来看组织的本质，组织的本质不是精益管理，是人们为了实现一定的目标，互相协作而结成的一个团体，所以基于这样一个本质，任天堂对他组织做了这样的定义。
上面部分是组织显性的部分，是什么？组织体系，还有流程制度。在任天堂来说，这家公司很有意思，它认为这些东西都是易变的，因为我是一个创意公司，那么易变的东西我也就马马虎虎吧，所以这家公司开发游戏是不需要写计划书的。它是一家全球化的公司，但是它居然没有全球化的流程。那它把精力花在哪里？它把精力花在着重在那些不变的东西，哪些东西是不太容易变的？企业文化，那任天堂的企业文化是什么？它是基于人性的本质，人都有趋乐避苦的本性，所以它在这个基础上建立了它的使命，叫要让人们欢笑。
企业要找到它的使命感，看上去是不难的。你找家广告公司，花一点小钱，然后把它做出来，贴在墙上，公司的使命就这样出来了。但是要找到一个长期不变的使命，那是非常非常困难。
我们可以想象到，像那么多成功的大公司，它的使命都经常变。比如说微软，比如说腾讯。但任天堂，为什么它的使命从来没变过？那是因为首先它的使命是建立在人性的基本架构上。
第二点，任天堂它历任的CEO是极度的相信这个使命。他们本身就像对待宗教一样。我们做的所有东西，它有一个不变的一，就是让人们欢笑
第三点，也就是任天堂这个组织，它在选择它的合作者、它的伙伴、它的员工的时候，它也完全遵照这个使命。首先第一点，它找的人除了专业技能外，一定要有极强的自驱力，要为了这个使命，愿意付出一切。
那其次，它找的员工还得有好奇心，因为你要让人欢笑，你得不断的有创意、有创新，能够做出跟市场上其他人不一样的产品。所以任天堂的骨子里面他有个基因，从来不做市场上别人有的东西。
再有个第三点，那就是你得真的是爱游戏。你得理解、喜欢玩游戏的人，这些人他心里想的事情是什么。你得知道你用什么方式，才能让人们欢笑。
所以，我们在《任天堂哲学》这本书中看到很多事例。任天堂这家公司开发游戏不需要写大量的计划书，研发人员的条件非常的宽厚。它是一个严进宽用的组织，它的研发人员要研发游戏，自己去组织团队，然后就直接去要钱、要资源。
他的研发人员曾经说，他说我们在这边工作很开心的一件事，就是我要去做一个尝试，我并不需要去填一堆申请审批。我就可以实现我的目的。
任天堂这些员工的薪资，比起美国硅谷的公司事实上是要低很多。那美国的硅谷那些创业公司，还有后来的很多游戏公司都去挖人，出10倍的薪资挖，一个都挖不到，因为它们的企业文化不太一样。
那任天堂的组织结构看到这里，大家发现它有什么特点？它与其说是一家企业，不如说像一个市场，它有一个什么好处？我们来看，福斯特在他的《创造性破坏》这本书里提到，他说企业的隐含假设是连续性的，重在管理、延续，而市场的隐含假设是非连续性的，重在创新、破坏。
任天堂的组织结构，它就是一个个独立小机构，他们相互之间不做me too的产品的，只在内部竞争，甚至于自己破坏自己。
我们来看拉里·唐斯，在他的《大爆炸式创新》里面，这本书里面对任天堂进行深度的挖掘研究，他发现任天堂的产品。它的曲线有一个奇怪的现象，因为大部分的产品它的生命曲线是这样，一个圆弧型，而任天堂的产品嗖的一下就上去了，大家看到突破破局点极快，但是它下来其实也挺快的。
再深入挖一下，什么原因？他发现任天堂历史上他每次创新大部分并不是竞争对手把他打败了，他很多情况下是它自己的产品先于竞争对手，对自己的产品先进行攻击，然后取而代之， 所以它的产品迭代的速度极快。
所以，任天堂在这件事上遵循了什么？我们所讲的，叫不断攻击自己，才可以成为一个不死鸟。
那很多企业为什么跨越非连续性会非常的困难，是他们陷入到一个我们所谓叫价值网。因为价值网利益的趋势，企业往往只看得到价值网以内的东西，对外部的东西是会忽视的，他是看不到的。
但任天堂这家公司，它有一个特点，它有一个100多年没有改变的使命，叫让人们欢笑，所以它的视角不局限在它的价值网，做什么产品？，做什么人群？做什么场景？都不重要，只要需要能让人们欢笑，开情人旅馆也是可以试一试。所以，它们在每次大的业务变革中总是可以迅速的找到方向。
我们来看这两种公司最大的差异在哪？前一种被价值网局限的公司，它是因为看到价值网的利益，所以它才相信。任天堂的特点，它是因为相信它的那个长期的不变的目标，所以它才能看到机会，因为它的使命不像我们大部分公司是贴在墙上，每两三年换一次的，它的使命真的是到现在130年从来没有变化。
那我们来看一下它的使命符合哪个特性，亚里士多德，亚老师曾经说过，他说在任何系统中啊，存在一个叫第一性的原理，它是一个最基本的命题和假设，它既不能被省略，也不能被违反。
任天堂它的使命，极其的符合第一性原理，让人们欢笑是一个底层的逻辑。
未来预测
所以看到它的底层逻辑，我们就有能力来预测一下任天堂的未来，它下一个第二曲线可能会是什么东西？
我们来看任天堂它在历史上四次重大的跨越，分别是什么？行业跨越、场景跨越、人群跨越，最后一次场景融合跨越。
190823【第二曲线】案例分析课-任天堂
那他第五次会是什么？我们还是从它的底层逻辑看，任天堂曾经是一个纸牌公司，所以它的基石假设是我做纸牌的。但去了一次美国公费旅游以后，它回来基石假设下移了，它就变成了一家游戏公司。但是游戏真的是它的基石假设吗？
其实不是，它真正的边界是在哪里？它真正的基石使的边界是他的使命，不变的使命是让人欢笑。所以，在这个使命内什么事都可以做，它可以做纸牌，它可以做电子游戏，他还有更大一个领域的业务叫电子娱乐。大家觉得有没有道理？它可以做尝试。这是一个预测。
那我们来看，最新情报，第一件事，任天堂它跟环球影城进行合作，在筹建一家主题乐园，预计会在2020年开出商用的电子娱乐。
第二件事，前段时间大家的朋友圈可能刷屏了，有一个很奇怪的玩具，就是拿纸板箱做出各种各样的玩具，有小坦克、小火车、枪、钓鱼竿，这个玩具叫LABO，是任天堂发明的家里面玩的玩具。
再一个，任天堂又在手机上提出他的游戏了，是一种AR的游戏。也就是你拿着游戏跑到外面去，去抓宠物小精灵，抓各种各样的宝贝。这款游戏上来以后，连续若干个月排列全球各大App Store的下载排行榜第一位。
那我们来回顾一下我们今天讲的内容，我们讲了什么？讲了第一曲线，在第一曲线里面，我们讲到了极限点，我们讲到了增长拐点，我们讲到了PMF。
那我们又讲到了什么？第二曲线任天堂的四次跨越。 在里面我们看到了什么？极其难跨越的非延续性，任天堂用的是什么样的跨越方式，我们还看到了怎样去突破破局点。
再这一部分，我们又深入研究了任天堂的底层逻辑，它为什么百年常青？是因为它具有一个耗散结构，而且它的使命符合第一性原理。最后我们做了一次小小的预测。我们通过预测可以看到一个企业它的使命的边界，事实上也决定了它未来业务的边界。
190823【第二曲线】案例分析课-任天堂
这样的一个公司，企业百年长青，它自己有没有边界， 它能不能被迁移、被复制我们来看它的CEO给了我们答案。他说如果任天堂的员工数量猛增，那达到现在的十倍，我们任天堂的企业文化就会被冲淡，所以我们会彻底失去任天堂的灵魂。
它说明什么？说明这家企业，这个结构有一个特点，它必须控制速度，它不能长大，它永远是这个样子。
这对于很多把做大放在第一的那些企业领导人，他是没有办法想象的。任天堂选择的一条路，叫与其更大不如不同。
我进入了天堂的时候35岁，事实上我把我人生最好的一段职业黄金期交给了这家公司。从这家百年常青的企业，我学到了什么？学到了使命的价值。
那对企业来说，它的使命是你整个企业的战略最重要的那个支撑点。 而对个人来说，这个使命就是你在这个世界上生存最大的价值。一旦你认识到这一点，什么东西是你的使命，它的底层能够满足你对于人生怎么样的追求，那你就应该义无反顾的去坚持、坚持、坚持。最终朝这个目标去进发，这可能是我在任天堂收获到最大的价值。
在任天堂学到的第二点，是它的与众不同。任天堂的特点，它并不是看今天市场上流行什么东西，或者是用户告诉它我需要什么样的东西，它是完全追随着它的使命，我要想办法让人们欢笑。至于用什么技术，用什么样的展现形式，甚至于用什么样的游戏类型，它都不受局限。因为它看到的是什么，只要我能够帮助人们实现欢笑，什么样的方式我都是可以做的。
第三点，是任天堂它对于价值的坚守，因为它有了一个长期不变的使命，所以它是一家不那么媚俗的企业。比如说在今天的游戏市场，很多公司它可能会用一些算法来揣测人性，然后可能会用一些暴利的，刺激的东西来刺激你、培养你的网瘾。然后通过不断的刺激，用一些收费的道具，让你能够增加黏度，然后让你沉迷在游戏中间。
而任天堂，它基于它长期的使命，它绝对放弃这样的做法。任天堂这家公司，它的游戏、它的产品，还有这家公司本身，它就像一个长不大的孩子，它很顽固的坚持着自己一颗赤子之心，这颗心就是让人们欢笑。
各位同学们，今天通过对任天堂这家公司的分析和拆解，我们可能对第二曲线有了更进一步的了解，最后到了我们的草莓时刻，给大家布置一道小题目，如果今天你是任天堂的新任的CEO，你将推出的下一款游戏将会长得什么样？
好，今天的分享就到这里，谢谢大家。
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