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有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长-用其同事所长，用其上级所长和用其本身所长。利用好这些长处可以给你带来机会。充分发挥长处，才是组织存在的唯一目的。（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第4章 如何发挥人的长处）
解读：
美国西北大学本杰明·布卢姆调查了世界级雕塑师、钢琴家、象棋大师、网球选手、数学家的职业生涯，他发现这些不同的职业要达到世界一流的水平需要10到18年的时间。
然而传统职业观教我们，职位越高，意味着更好的薪酬、更诱人的头衔、更丰厚的股权、配着沙发的宽敞办公室。员工应该不断“往上爬”，不断刷新履历，他不应该在特定岗位呆得太久，也就是说，要想获得尊重，唯一可以做的，就是选择晋升，哪怕这个晋升的岗位不是你愿意做的事情，但是为了获得上述这些尊重，却必须牺牲自己的意愿，成为组织的俘虏。
如果一家公司要求所有职位都有一些员工的表现接近世界水平，它必须鼓励员工专注发展其专长，而不是用制度诱导员工盲目地“往上爬”。顶级经理知道一级未必通往另一级，加薪谁都想要，但升职并不适合每个人。他们的办法是：在每一个职位上创造英雄，通过制度设计，让每一个能出佳绩的职位都能受人尊敬。
这是组织存在的意义，让每个人的优势都富有生产力。这里有两个方法可以供您选择：
第一，业绩等级制
无论某个职位多么微不足道，设定富有意义的标准，来帮助敬业的员工不断进步，直至达到世界先进水平。在菲利普石油公司，工程师如果技术熟练，可以在专业道路上一步步进阶，直到主任级别，最后会被公认为全公司最有成就的工程师之一。
第二，宽带工资制
为每个职位制定一个可大幅浮动的工资计划，使得低职位的上限工资与上一级职位的底端重合。如果你是迪士尼一家豪华餐馆的优秀服务员，一年可以挣到6万美元以上，而经理的起薪一年只有2.5万美元。
大多数公司并不重视每一个职位的佳绩，不会设计业绩等级制或宽带工资计划，这时该怎么办呢？悄悄地但又创造性地应对也许是不错的方法，在一家航空工业公司的技术部门，十年资历的工程师一般会被提拔，承担更多管理的活儿，但实际上并不是每个工程师都擅长管人。因此，他们设计了一个新的职位——工程专家，工程专家只参与最复杂的项目，并担任各班组的技术顾问，而不再承担任何管理工作。
我们也无法保证一夜间发生奇迹，明天你去上班时会看到许多员工用非所长，他们甚至连自己的长处是什么都不知道，我们也知道传统观念根深蒂固，你单枪匹马不可能改天换地。你只能一个个员工、一次次谈话地改变现状。
公司寻找价值和员工寻找归属一样，是永恒的命题。自从150年前现代“公司”诞生以来，一直处于对立状态的公司和员工利益正在慢慢融合。我们只能保证，这些要诀是一个空前强大的开始，只要我们把握住了用人的核心原则，我们就会避免这样的冲突，对待明星员工也不会再有那么多的苛求，不会要求他既是一位全能的销售，又要有高超的文字处理能力，既要有高度的学习能力，又有良好的人际关系等等。我们就会明白我们用人是用来做事而不是投已所好。
我们应该做的，是重视每个人的最特殊的天赋，重视每个人的卓越性，这才是管理者应该有的视角。
思考：
在我们的机构中，晋升是否是获得高薪的唯一途径？
如何在每个岗位上创造属于自己的英雄？
如果改变现有的薪资结构，重新思考每个人的价值，会对我们的机构产生怎样的影响？
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