《三精管理（增订版）》
““精者质量，细者成本”，不管技术多么高，也不管是什么样的新经济，如果企业忘记了质量和成本这两个最基本的东西，就会失败，任何技术都救不了。质量和成本是企业的基本功。管理精细化中也有“四化”：
一是管理工法化。我们这些年学习德鲁克、明茨伯格的思想，学了不少管理理论，而日本人比较重视管理工法的运用，如看板管理、定置管理等，他们总结了很多简单明了的工法，各班组长都明白，大家很容易按照工法去执行。此外，德国也创造了非常好的管理工法（或方法），制造的产品质量过硬。
二是成本对标化。其实，降低成本的根本方法或比较简单的方法就是对标。谁做得好，就和谁对标，不断降低成本，这是定量对比的一种管理方法。
三是质量贯标化。质量控制不是最后通过检验员把废品检出，如果真是到了这个阶段，其实已经造成巨大浪费了。所以，要进行全员参与的全过程控制，这就是全面质量控制。质量管理不是严和宽的问题，而是要建立一套管理标准体系的问题。
四是财务稳健化。我们要追求有利润的收入、有现金流的利润。资产负债表、利润表、现金流量表这三张表都非常重要，但是最重要的是现金流量表，而现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额，就是看经营活动里有没有现金流量净额，我们每个月都要看现金流究竟怎么样了。其实，企业出问题最后都是出在资金上，如果资金链断了，企业最终就会死亡；如果资金链没断，即使现金流有问题，也不足以导致企业消亡。今天倒掉的那些企业，大都是因为资金链断了。
20世纪，德鲁克先生在西方企业管理热潮时写了著名的《卓有成效的管理者》这本书，并在书中提出了卓越管理者要重视五大事项：一是善用时间，二是重视贡献，三是扬人之长，四是要事优先，五是精于决策。而21世纪是新经济、高科技的时代，我认为今天更重要的是做有效的经营者，因而提出了有效经营者要做的五个重点工作：一是做出正确的选择，二是进行有效的创新，三是创造价值，四是整合资源，五是建立共享机制。经营要精益化，重点是要提高企业的持续盈利能力，它也有“四化”：
一是业务归核化。一个企业必须构建自己的核心业务，要特别注意的是，非核心业务不赚钱的原则上要“剪掉”，不要让它有出血点。核心业务、核心专长、核心市场、核心客户是企业的看家本领，都要做好，不可偏废。
二是创新有效化。创新是企业经营的核心之一，可以增强企业的竞争力和活力。但是，创新也是极具风险的一件事。企业经营很重要的一点是，要有效、有目的、有组织地创新，不要脑子一热就创新。
三是市场细分化。今天很多企业都过剩了，产品也都过剩了。大家问我，过剩怎么办？要不要转行？其实，应该转型而非转行。比如水泥，一年可以卖24亿吨，这么大的市场，只是过剩了35%，而如果转到另一个行业，另一个行业可能过剩40%。在经济下行和市场过剩的情况下，通过建立核心利润区市场和做细分领域里的头部企业往往能逆势创造出好的效益。
四是价值最优化。它的核心概念有两个。第一个是合理定价，不能被动地去适应价格，而是要主动掌握定价权。如果被动地适应价格，企业就像大海里的一条小船，无法掌控自己的命运。第二个是“价本利”。过去的“量本利”，就是在市场短缺的情况下，企业通过大规模生产来降低每个产品的单位生产成本。
《三精管理》这本书不仅适用于大企业，也适用于中小企业，我不仅是写给企业领导者的，也是写给企业的二三级或三四级干部员工的，是写给大家的书。我在书中提出的“四精五有”，是想提高干部员工的素养，这对于任何企业、企业里任何层级的人都适用。“四精”指的是精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。“五有”指的是有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。这些人格素质的培养，尤为重要。
我国企业界普遍认识到，要想做好产品，必须要把管理工法、工匠精神和智能化装备结合起来，从这个角度看，《三精管理》的出版也是恰逢其时。
回忆起来，我在中国建材和国药做董事长这么多年，重大决策基本上都是对的。能做成事，有两点很重要：一是认真寻找规律，按着规律去做，做正确的事，正确的选择越不过规律的边界；二是商业向善，所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益，如果总想着坑别人、损人利己，是行不通的。所有的决策归根到底都与价值观有关，也就是说，它们都是在价值观驱动下进行的决策。
第一篇 组织精健化
公司的设立就产生了公司的治理问题，治理与管理有所不同。管理是以降低成本、提高效率和效益为目的，其要素是质量、服务、价格；治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值。管理主要强调管理层的内部控制，而治理主要讲的是投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。
《共赢：觉醒商业的实践》是一本由美国作者撰写、北京大学教授翻译的书。书中提出了觉醒商业、觉醒企业、觉醒企业家的概念，其中觉醒企业有三重底线：环境、社会责任、利益相关者，只有恪守这三重底线，企业才叫觉醒企业。商业要觉醒，企业要觉醒，企业家也要觉醒。美国提出觉醒企业的概念已经有段时间了，我们也要很好地研究这些问题。
不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。一般而言，企业要注重两件事：一是精神和文化；二是物质和机制。如果企业在文化上有欠缺，就要在文化上下功夫；如果企业欠缺机制，就要在机制上下功夫。
第二章 职能层级化
一般来说，企业都可以划分为投资中心、利润中心、成本中心。
《论语》有：“益者三友，损者三友。友直，友谅，友多闻，益矣。友便辟，友善柔，友便佞，损矣。”也就是说，要和正直的人、讲诚信的人、知识广博的人交朋友，择善而交。不能交朋友的人是那些走邪门歪道的人、谄媚奉迎的人、花言巧语的人。归结为一句话，那就是“交益友，远损友”。
我根据企业的现状和干部的具体情况，提出了干部应具备的一些职业素养，并归纳为“五有”，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界，逐渐在集团范围内推广，成为对全体干部员工的素养要求。
具体来说，思想境界包含五层意思：
战胜自我。处理好大和小、多和少、得和失、进和退等方面的关系。
理解他人。人有趋利避害的本能，但要能站在别人的立场上替别人着想，照顾他人。所谓“高情商”，就是能最大限度地理解他人。 胸怀大局。“不谋全局者，不足谋一域。”企业干部要有大局观，全力维护集团的整体形象和利益，堂堂正正做人，规规矩矩做事，清清白白经营。
目标长远。想问题不能只看眼前、局部和个人利益，要对企业的未来有清晰的认识，做到近期目标和长远目标相结合。
凝聚正能量。正能量包括：有积极健康的心态，自信心强，意志坚定；心胸开阔，容人让人，不嫉贤妒能，时刻把员工利益放在第一位；能以出色的业绩回报企业，对企业无比忠诚，不仅能与企业“同富贵”，还能与企业“共患难”。
日式管理有三个特征：一是现场管理做得好，工厂永远干干净净；二是全员参与，管理一直处在不断改善中；三是注重方法，长期坚持运用5S现场管理、TQC、定置管理、看板管理、零库存等方法。工法不是系统地讲理论，而是针对一个流程、一件事，推出一些便于操作和推广的实战方法。
中国的企业应该把这两者结合起来，吸取两种模式的优点，形成一种新的路径，既有“创新+资本”，也有“管理+技术”。前不久我去了宁德时代，它很好地把“创新+资本”和“技术+管理”两种模式结合起来，形成了企业发展的综合优势。
在这里，为什么我如此强调企业的经营活动现金流净额呢？因为净利润和现金净利润是两个不同的概念。在会计处理上受折旧、摊销、计提等会计政策和会计估计、企业拖欠等人为因素的影响，企业利润表中的净利润所表现的盈亏与实现的现金盈亏之间往往有差距，报表上实现的净利润不一定能产生相应的现金，用于各种支付。一家企业能否维持下去，不取决于它的账面是否赢利，而取决于它有没有现金，现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”，是企业根上的事，也是企业领导者和管理者一天到晚都应关心的事。
“两金”控制
在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要维持合理的现金流量，除了把握好产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，在经营过程中，企业常常因市场等各种问题造成大量的积压产品和原材料库存，从而占用了大量资金。
海螺、格力这两家公司基本没有负债，主要依靠自有资金经营。如果一家企业没有负债，它就没有财务费用，就可以轻装上阵，进而它的利润就会很高，现金流极其充裕。
什么叫管控？所谓“管”，就是用好制度；所谓“控”，就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含在其中。
第八章 财务稳健化
企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。企业在发展中，首先要重视财务预算，到底能有多少钱，到底要做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。同时，企业也要合理利用财务杠杆，控制资产负债率，降低企业财务成本。在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业在运行中，要重点关注现金流，尤其是经营活动的现金流，资金链断裂会导致企业倒闭。企业还要重视压缩“两金”，归集使用资金，减少低效的占用，让有限的资金更好地发挥效能。
经营考核与预算挂钩不够紧密，预算成为应付上级检查的工具；等等。这些问题看似五花八门，本质上是认识问题，主要表现为：是否将全面预算作为战略落地的主要手段；是否推行精细化、精益化管理；是否创新预算管理体制机制；等等。中国建材在预算管理实践中，比较重视理念建设及措施落地，具体如下：
在管理思路上，突出以战略为导向、以价值管理为中心、以现金流为主线、以业务预算为基础，将所有经济事项都纳入预算管理。 在管理机制上，建立并完善了预算对标机制、预算目标形成机制、资源配置机制以及激励与约束机制。
在管理方式上，注重运用信息技术和手段，通过建立预算管理信息系统，形成从预算编制、执行、分析、调整到考核的闭环管理。 在预算组织上，强调责任落实，将业绩评价与责任中心甚至员工的切实利益挂钩，通过KPI对比分析，快速了解驱动经营的关键因素，并积极采取行动。
第三篇 经营精益化
管理要眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营要眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。企业既要学会在不确定的环境下进行选择，也要稳扎稳打，不盲目选择。企业负责人应牢牢树立“从管理到经营”的理念，在做好管理工作的基础上，着重研究市场、价格、环境等层面的问题，深入基层，精耕细作区域市场和产品市场，开展市场竞合，践行“价本利”理念，使产品量价齐升，市场话语权不断增强。经营精益化是围绕业务归核、有效创新和市场细分等展开的，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决企业可持续盈利能力问题。
第九章 业务归核化
企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃。毕竟，任何企业都不是无所不能的，只能有限发展，因为任何企业的人力、物力、财力等资源都是有限的。中小企业应采用“窄而深”的业务模式，打造行业的专精特新“小巨人”；大型企业的业务应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三。
做大企业，对标世界一流，这是专业化的；做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
企业如何打造核心专长，提高核心竞争力？这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，制定差异化战略，通过差异化竞争，塑造品牌知名度，从而提高企业的核心竞争力。
做企业的四大核心
企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。
企业如何打造核心专长，提高核心竞争力？这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，制定差异化战略，通过差异化竞争，塑造品牌知名度，从而提高企业的核心竞争力。
精耕核心市场
市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，市场不见得都是自己的，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大对相应市场的投入，以获得最大回报。
在国内，中国建材的做法是布局核心战略区域，形成一定的市场话语权，然后在核心战略区域精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理。
第十章 创新有效化
熊彼特在《经济发展理论》一书中首次提出，创新是建立一种新的生产函数。也就是说，把一种从来没有出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这里，创新包括五种情况：一是引进新的产品，即消费者还不熟悉的产品；二是引用新的技术，即新的生产方法；三是开辟新的市场，即以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；四是控制原材料或半成品新的供应来源；五是实现新的组织形式或企业重组，比如打破垄断或形成垄断地位。这五种情况的创新，依次对应现在常讲的产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。
科学发现是技术发明的基础，技术发明是企业创新的基础，没有科技创新很难进行企业创新。
创新的五种模式
创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。创新模式包括自主创新、模仿创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等。企业应根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用。接下来，我将主要讨论其中的五种创新模式。
模式一：自主创新 过去，我们走了一条引进—消化—吸收—再创新的路（即模仿创新）。模仿创新的好处是降低成本，提高效率，是后发经济体和企业主要的创新模式。但是，现在单靠模仿越来越行不通了，一是专利保护和知识产权制度越来越严，二是靠模仿创新只能有二流、三流的技术，不可能做到一流。我们经过了跟跑和并跑，现在局部已经领跑，必须要自主创新。
模式二：集成创新 集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。
今天，全世界几乎没有什么技术是由某个企业单独开发的，各企业在创新的过程中互相借鉴、互相学习，探索和开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合，这就是集成创新。在全球化新时代，能将分散创新的研发效率、大规模创新的协同效应和大规模应用的市场效应紧密结合在一起的企业，才能占据主动。
模式三：持续性创新
模式四：颠覆性创新
颠覆性创新在一个行业里大概15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。 企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。
模式五：商业模式创新
每次工业革命的发生都源于重大的技术进步：第一次工业革命源于多锭纺织机、蒸汽机、生铁冶炼技术等；第二次工业革命源于发电机、电灯、内燃机等；第三次工业革命源于克隆技术、生命科学、航天科技、互联网、3D打印等技术创新；当前正在经历的第四次工业革命，源于物联网、人工智能等代表性技术。虽然创新和技术进步有关，但两者并不能画等号，因为创新不完全依赖技术，往往更多依赖创意和商业模式创新。
互联网带给企业的影响，不只是技术本身的应用，更重要的是它改变了人们的思维方式。互联网思维的最大好处，是想问题不拘泥于某一点，而要发散思考，发挥特定业务或技术在生产要素配置中的优化和集成作用，增加服务空间，不断创造新的商机，也就是我们常说的“互联网+”。
“+”模式的实质是跨界、融合、开放，也就是依托一个优势业务或创新要素，开展跨界经营，把过去的孤岛式创新连接起来，推动企业生产模式和组织方式变革，增强企业创新能力和创造活力。这对商业模式创新很有启发。企业如果真正理解了“+”的模式，可能生意就做活了。
第十二章 价值最优化
企业要做大做强做优，“大”是指规模，“强”是指核心竞争力，而“优”则是指盈利能力。企业是营利组织，经营中追求利益最大化。而企业在经营中取得利润，除了降低成本外，合理定价也是关键所在。企业产品的价值是通过产品的价格来体现的。稻盛和夫曾讲过，“定价即经营”，他认为定价是企业领导者的职责。在短缺经济时代，我们主张“量本利”，用多生产多销售来降低单位成本。但在过剩经济时代，“量本利”失灵了，因为多生产的产品卖不出去就变为库存，而低价销售又诱发价格战，往往血本无归。因而，我们推出“价本利”的经营理念，提出稳价降本而获得利润。对上市公司而言，企业的价值是通过企业的市值来体现的。我们讲企业做优，除要有良好的利润之外，还要有良好的股价和市值，企业上市不只是为了融资，更重要的是要更好地回报社会和股东。
很多企业家、厂长和经理都认为，经营就是把握好两件事：一是产品销量，二是产品成本。产品价格，往往也被认为是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。
价本利：全新的盈利模式
从量本利到价本利
“价本利”是从传统的“量本利”发展而来的。量本利（VCP），最初是通过对企业产量（volume）、成本（cost）和利润（profit）三者之间的关系进行综合分析，预测利润、控制成本的一种数学分析方法，后来成为传统经济模式下的一种基本盈利模式。它的核心理念是企业通过增加产量、降低成本来取得利润。这就是我们通常所讲的薄利多销。
面对“量本利”失效的情形，中国建材创造性地提出一种全新的盈利模式——价本利（PCP）。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。它强调在稳定价格的基础上，尽量保住销量，通过管理整合降低成本，实现企业的合理利润。
“价本利”的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。无论是用马克思的劳动价值论，还是西方经济学的理论来进行分析，在一个过剩行业中，首先要聚焦于市场和价格。在“价本利”理念下，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。
要打造更多的千亿市值上市公司，一要有取舍地布局大健康、新能源汽车、新材料等发展潜力大、成长性强的领域；二要打造公司核心专长、特殊竞争力，通过资源和时间的投入与累积构建品牌、技术壁垒；三要提升盈利性和成长性，做优做强，力争成为行业头部企业；四要提升治理质量、重视管理层股票计划和员工持股等激励措施；五要重视价值管理，把市值的增长纳入业绩考核的范畴。
提高上市公司质量，核心有两件事。第一件事就是规范公司治理。质量是上市公司的基石，但治理又是基石中的基石。提升公司治理水平、促进上市公司规范运作，是提高上市公司质量的基础。增强公司治理的有效性，是抓牢上市公司高质量发展的关键，是提高上市公司质量的重点工作。第二件事就是推动上市公司做优做强。“优”指的是企业的效益和价值，“强”指的是核心竞争力、创新能力。做优做强是指既有好的效益和价值，又有好的市场竞争力。
提高核心竞争力
前面讲到做企业的四个核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，其中核心专长就是企业的核心竞争力。我们常讲“一招鲜，吃遍天”，对一家上市公司而言，最重要的是有什么核心竞争力形成企业的市场优势。
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