在企业管理咨询实践过程中，我们会有大量的机会和企业的高级管理者进行接触。我明显地感觉到：职位越高的人越难承认自己做错了，更难在知道自己做的事有错误之后，能够在公开场合坦诚“我错了”。
但在我们对中层和基层进行访谈的时候，他们又明确地表示：那件事情明明是高管做错了，只要他调整一下，很多问题就能解决。甚至有的人很不客气地说：只要总经理不要随时打断我说话并不停地骂我，我就能把解决方案完整地做好展示，之所以我们落实不下去，就是因为总经理从不让我在会上说完，更别说取得他的公开支持了。
那么，怎么样提问才能帮助高管去思考自己的错误并进行改进呢？
一般会问这样一个问题：“*总，您从未向别人提起但是你知道错的责任主要在自己的事情是什么？”或者“*总，在过去的一年中，有没有什么事触动您，让您觉得有些遗憾，觉得原本可以做得更好？”
这两个问题一问出口，往往场面会有点变化。从企业发展史或成功经验切换到这个提问，气氛会有些沉重，也会让高管在面子上有点挂不住。
但如果他们能够正面回答这个问题，并且采取改进行动，那么很多时候会发生很好的变化。
举例来说，我咨询过的一个客户，他是一位严肃得让人望而生畏的总经理。有一次他把年会的抽奖奖品设定为和总经理一起吃饭，结果很多人都在私底下表示希望中奖的不要是自己，因为和总经理吃饭实在是让人压力山大，这不是一个奖赏，而是一场不得不面对的尴尬。
就是这样一位总经理，我们去问他是否有过让他觉得有点抱歉的事。他思考了一下，回答了我们。原来是他亲自花了大力气培养的一个部门总，前阵子总是心神不宁，他就什么也没问，直接在会上批评了他。事后他去了解了一下，原来这个部门总因为婚期一再推迟，连续推了三次，女朋友给了他很大的压力。而这位总经理却没有真正去关心部门总，一看到来告假，就一肚子气。
后来，这位总经理主动跟我们提出，以后的会，让我们一定监督他，不要不问缘由就发脾气，而且一定要先认真听别人的话，最后再发言。
从那之后，听说他的开会发言方式和对待下属的亲和度有了很大的变化。客户很客气地说，这个变化，跟我们冒险问的问题有一定的关系。不敢说是提问的功劳，当时他乍一听的确很生气，但真的在作出改变之后看到了效果，他也就原谅了我们的冒昧。
让人听了之后感到心情沉重的话题，不是不能问，而是要问得有技巧，只要发人深省，认同目标，也就能作出改变。
这高管改变的一小步，是赢得员工认同感和积极性、主动性、自发性的一大步。
这一步，虽难，但痛了，也就通了。
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