【zhaowu笔记分享】
在讲解问题定义过程之中的各个步骤时，我们的思路是线性的，比较直截了当：指出麻烦，确认所有者，定义成功标准，认识约束，列出行动者，然后写出问句。在现实情况下，这个过程会更加复杂。
原因一目了然，现实中的步骤并不是线性的，而是相互重叠的。我们很难在没有找到问题所有者的情况下，就对麻烦给出正确的定义。我们也很难在没有认清约束的情况下，就确定成功标准。找到我们一开始忽略的行动者，可能会引发对成功标准的调整，等等。在写下核心问句时，我们很可能要调整好几次，还要反复回到问题所有者那里，对核心问句进行测试。当问题所有者认为，如果能为此问句找到答案，那么问题就能得到解决，我们才能确定得到了成熟而全面的问题陈述。
但是，反复重写问句，并不会因为走到了问题陈述阶段而停止。由于我们会不断找到全新的信息，而问题所有者可能会从不同的角度去理解相同的事实，进而中途改变想法。问题陈述，是发现问句、塑造问句的迭代过程，就算已进入求解阶段，问题陈述也不会停止。
这一迭代过程，并不是手拿问题陈述工作表和铅笔的问题解决者一个人的事。针对TOSCA框架的每一个元素，许多人都能贡献出不同的看法、见解和视角。这些观点可能相互补充，也可能针锋相对，但无论如何，都注定彼此不同。若想将问题陈述清楚，我们必须将这些不同的视角囊括到问题陈述之中。
这些并非问题陈述流程中的额外步骤。这是一种心态，一种开放的 态度，是一种同时从多个角度看待同一个问题的能力。设计思维专家将其称为共情（即从不同利益相关者的视角来看待问题）：若想将有意义的问题陈述出来，我们必须让自己戴上包括问题所有者和其他行动者在内的各位人物的眼镜。这些人的世界观、选择和行为塑造了当前的问题，也很可能会对问题的解决方案做出贡献。
让我们不妨再次回顾一下音乐行业的案例，以体会共情的重要性。 从唱片公司高管的角度来看，问题的定义非常明确。但是，将下载的盗版文件存在寝室电脑硬盘中的大学生又会怎么看待这个问题呢？提出这个问题，我们就能搞清楚，CD价格虽然是问题的一个原因，但并非全部。Napster和其他文件共享网站在最辉煌的时刻，曾提供过即时、便捷、激动人心的用户体验。当时的消费者还因为找不到无需电脑就能播放数字音乐的设备而郁闷不已。后来，苹果公司的iPod和iTunes取得了巨大的成功，就是因为这些设备能提供极富吸引力的用户体验（而音乐行业提供的合法下载服务又非常不好用）。没有与所有行动者的共情，问题陈述不可能做到完整。
在问题陈述阶段，做到共情的一个现实可行的方法，就是与不同的利益相关者建立联系，询问他们究竟如何看待手头的问题。通常情况下，这意味着要展开问题定义访谈。在问题解决过程的早期，我们可以与多位利益相关者见面，向他们提出TOSCA框架包含的问题——从“你的”角度来看，麻烦是什么？“你”认为这个问题是谁的问题？“你”觉得成功应该是什么样子的？等等。受访者的身份和视角越是千差万别，问题陈述就越全面。
但是，仅凭访谈，有时并不足以触及对方最真实的需求与渴望，而且有些利益相关者并不愿意倾诉心声，或是做不到直截了当地将想法说明白。以第1章中罗恩·约翰逊的故事为例，后来他也承认，自己并没有真正理解杰西潘尼的顾客内心的需求和偏好，尤其是没有搞清楚他们对促销的看法。在这样的情况下，仔细观察行动者的举动，就有可能从中发现他们的需求和期望。设计思维实践者将这种方法称为沉浸（immersion）。只要我们在进行问题陈述时，对行动者的了解还不充分，就可以考虑让自己设身处地从对方的角度来想问题，或是使自己沉浸在对方面临的情境之中。我们将在第7章进一步探讨共情和沉浸技巧。
与利益相关者实现共情，无论是通过问题定义访谈还是沉浸技巧来实现，都能带来多方面的好处。共情能帮助我们对问题陈述进行打磨，而这也是我们最主要的目标。共情还能让我们针对问题解决过程下一阶段产生一些想法，因为受访者总是会主动谈到他们对解决方案的思考。 同时，共情也是与利益相关者搞好关系的捷径。
如果要总结我们从本章内容中获得了哪些认识，那么就应该是：虽然有许多错误的问题定义，但并不存在正确的问题定义。每一个连贯的问题陈述（即与TOSCA框架相吻合的每一个问题定义问句），都是建 立在该问题之上的是一个结构，而不同的结构可以同时存在。打造问题陈述是一个迭代的过程，也是需要将有着不同视角的诸多利益相关者整合起来共同工作的过程。随着问题解决的工作不断向前推进，我们将获得大量事实性信息，产出选择，同时深入地打磨我们的问题陈述。我们将在下一章详细解读问题解决过程的建构阶段，它对于问题陈述的反思和打磨而言至关重要。
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