一、从动车组团队说起

动车组式团队是去年管理学方面的一个流行词。“火车跑得快，全靠车头带”，是传统领导模式的总结，一个组织前进的动力基本靠领导牵引。这种传统领导模式的特点是领导是主动的，而下属是被动。随着组织越来越庞大，领导总会有被拖垮的一天。

而动车则不同。动车的动力装置是分散在各个车厢上的，每节车厢既有承载力，又提供动力。采用“动车组”的列车，就不光是车头拉动，每节车厢都会主动向前，即达到了高速前进的效果，而且编组灵活。

动车组的组织模式正是现代的组织所需要的，而要创造这种自发动力的根源在于，领导者必须激发下属的追随力。领导者最重要的工作不是做好业务工作，而是转化更多下属成为追随者，最后由大家共同创造价值。

二、培养领导力就是增加追随力

（一）工作都是同志们做的。

清华的老校长高景德教授在去世前几天获得了中国颁发给大学校长的最高奖。他在病榻前接过奖杯说的第一句话就是：“工作都是同志们做的。”这句话就包含了一个追随力的问题。高校长在位5年时间，做的最重要事情之一就是“征地”。那时候清华大学被很多农地包围着，周边都是村落。高景德校长用学校后勤的各种岗位，把那些农民从土地中置换出来，成为“农转非”的工人，把他们过去耕种的土地变成学校发展的储备用地。30年后，清华园附近大块的新区被开发出来的时候，大家才真正意识到此举的深远意义。30年前，城市身份远比农地值钱，而高校长坚持做这件事，碰到的阻力肯定不会小。但是高校长是从苏联回来的正教授，大家都很服气。而且高校长善于尊重和团结主要干部，高校长说话、工作，大家都愿意听，所以这种领导力就转化成为了追随力。后来这件大事，居然就办成了。所以这句“工作都是同志们做的”，还真不是一句简简单单的谦虚话。

（二）领导力=专业能力+个人魅力+工具。

要做好领导工作，必须要团结好主要下属，培养追随者。领导者必须自己要摆正位置，并且过得硬。领导力的展现方式多种多样，但是总的概括起来，就是三个方面，专家权力、个人魅力和激励工具。专家权力很简单，就是你在这个领域很牛，所以大家都愿意跟着你，听你指挥。比如陈春华教授就举过一个例子，在一次戈壁之行中，作为一个超大企业的CEO和知名学者，在这次户外体验活动中，就甘于服从一位90后领队的指挥，这就是专业权力。个人魅力，在管理学里面也叫参照权力。一些专业能力并不强的管理者，也能成为非常好的领导者。事实上，现在的领导者在专业领域不可能都比下属强。哈佛最顶级的培训班，参加的学员都是大老板，课后作业全是业务部门给他们做的，比如人力资源课程的作业会直接发给他们人力资源总监，然后总监帮他们写作业。第二天，他们就拿着下属给他们写的作业在课上进行讨论。麦克法兰教授跟宁向东老师是这么解释的：领导越大，越没有熟悉细节和学习新知识的时间，所以领导往往都是一知半解。如何用自己“一知半解”的知识和专业人士沟通，然后让自己有更多的精力把握大方向，这是一种本事。而哈佛这个顶级商业培训班，练得就是这种本事。这个例子讲的是大老板，作为很多层次略低的领导者，专业能力是必须的，但是也必须具备这种沟通能力。有魅力的领导往往能够走进下属的内心，施展魅力的方式是多种多样的。但核心是顺应时势，遇事多替人考虑。就像冯小刚说的：“最大的欺骗，叫做真诚。”

（三）追随力=独立分析解决问题的能力+积极性。

不能做好追随者的人，也不可能做好领导。同样的，好的领导也要对自己的下属有非常清晰的判断。1992年，管理学家凯利在采访了大量的领导者和追随者之后，总结了5种追随者的风格，并按照积极性和独立性（批判性思维）两个维度，把他们画在了一个坐标。这就是著名的“追随者表格”。这是很多管理者采用的工具，在实际应用中非常有帮助。如果你是个团队的领导者，建议把自己的下属按照这两个维度在图上进行排列，这有助于你有针对性地提升团队的追随力。当你开始影响自己的下属，让他们开始往第一象限（积极性、独立性双高）迁移的时候，你的领导力也就提升了。如果你现在还是一个追随者，你可以站在团队领导者的角度，把自己摆在表格上，看看如何提升自己的追随力。抖音上有很多关于提升职场能力的视频，都非常精辟。比如汇报工作说结果、请示工作说方案、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德。

（四）从底层就要开始注意领导力的培养。

中国的确还是人情社会，但是关系到位了，自身素质跟不上，天花板还是不高。其中专业素质固然很重要，但是另外两种能力，即人际能力和概念能力，才是领导提拔你的关键理由。道理其实很简单，如果你是基层的业务能手，把你提到一个管理岗位，相当于基层少了一个能干的专家，管理层多了一个新手，这样对于领导带领团队创造业绩，起码在短期内肯定是有损害的。所以从领导的角度，一般不会去提拔基层业务特别突出的骨干。如果你在基层岗位上表现出一定的领导力，展现调动团队积极性创造业绩的能力，那么你被提升的概率就大大增加了。

现在很多公司都在改革管理框架，总体的趋势就是管理的单位会越来越小。比如去年特别火的“韩都衣舍”，创造了电商圈赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计部、商品页面团队和生产管理的对接团队中，各抽调1人，3人组成1各小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，与此相对应小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。毫无疑问，这种划小核算单位、责权利统一的方式，更有利于激活每个团队的战斗力，非常适合“韩都衣舍“快时尚的定位，收效非常显著。类似的模式已经被海尔、腾讯等产品导向的公司采用，不得不佩服王瑞敏和马化腾的魄力，冲破大公司的改革碰到的各种阻力，实现管理体制上的跨越，最大程度激发了企业组织的活力。

这种自组织的管理模式不仅在商场中被广泛采用，体制内一些有想法的领导也会打破常规，通过化小单位，采用小组制激发个体活力。比如上交所的卢文道总监就对自己手下的公司监管部进行了大刀阔斧的改革，建立10人一小组，小组长负责的新型模式，大大提升了这些部门的工作效率。其实这种模式，在敌后抗战时期也被我党也广为采用。比如《亮剑》中的李云龙部，就是从一穷二白起家，把部队化整为零，各小队完全自负盈亏，几年的时间就把自己的独立团从几十个人的队伍扩张成为上万人的大部队。所以，现在的环境中，只要你有点能力，当上一个小团队的领导者是根本不可能避免的，所以提前修炼自己的领导力非常有必要。

三、结语

就像任正非说的，“一个人不管如何努力，也不可能赶上时代的步伐，更何况是在这个只是爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在上面，才能摸到时代的脚”。在这个剧烈变化的外部环境中，只有认识到个人的局限性，病借助于组织的力量才会与环境互动。这就要求我们把自己的领导力转化为最大的追随力，给自己团队的每个成员都进行赋能，同时聚合自己部门内外部的所有资源、能力，集合大家一起来创造价值。未来需要更多的领导者，领导者必定短缺，所以领导力可能是我们现在最值得投资培养的能力。