作为连锁企业，将自己定位为S2B2C中的S平台。是去打造S级别的供应链输出和管理能力，而这个事并不代表需要全部自营。
拿零配件举例，最理想的S应该做的部分是，零配件行业的菜鸟物流，他应该是零配件行业的基础设施，统一所有零配件联盟内公司的数据，然后自己做头部公司。“统一面单、统一分拨、统一调配”，菜鸟物流的口号在这个行业同样适用。
在城市级别，应该尽量做赋能小B（汽修门店），能够方便快捷的帮助小B，去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。
在C端，赋能后的价值是，为店面的配件质量做背书。C端不用怀疑的知道，S体系下的小B使用的零配件正品、放心。这也是2C的意义所在。
而供应链的打法，必然是在区域做深、做透的打法。供应链渗透到一个区域，目标只有一个：能否联合大量小B，将其他供应链供应商打死，形成区域垄断。
对于区域做深、做透的标准，不妨再极致一点。就像日本7-11，当时最密集区域，平均20米一家店，这极端违背零售行业规律。
其实，对于汽修区域密度也是如此，我们常规思路的密度还不足够，同一体系下的高密度（甚至半公里一家店）换来的是汽配供应商和汽修门店在区域内的垄断，反推后在区域内的物流和服务效率提升明显。
商业的残酷性在这里会体现的淋漓尽致，这个模式会构件一个个的汽修行业“一公里死亡圈”。在这个死亡圈内，非体系业态，几乎没有生存空间。
如果谁能在供应链端实现区域，乃至全国性的高渗透率。将享受供应链整合带来的行业利润回升。目前门店端的价格战及低毛利，最终是需要靠连锁化的供应链的“聚”来完成行业的价值回升。
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