今天再次重读了李善友的《第二曲线》，结合前几天浏览的《增长无条件》，忽然觉得这两本书里谈的增长似乎不太一样，似乎说的完全连个套路和概念。晚上随手翻了李云龙老师的新作《增长战略》，忽然开朗。两本书中虽然都讲增长，完全不是一个层面的增长。第二曲线的增长，偏战略，讲的是结构性增长；拉新、获客、裂变、提高转化率，偏战术，讲的是运营性增长。
那究竟结构性增长重要还是运营性增长重要呢？企业应该重视经营性增长还是结构性增长呢？如何处理好运营性增长和机构化增增长的关系，先从两个增长的本质开始说起。
运营性增长本质上是要“降低交易成本”，所谓交易成本通俗的讲就是从找到客户到客户交钱的过程，都是交易的成本，包括了产品研发、市场推广、销售、账期等全过程。结构性增长的本质就是“拓展生存空间”，主要考量内在认知与外在机遇。交易性成本是原来系统中“已知的未知”的存在，结构性增长就事件本身对“未知的未知”的探索。运营性增长主要是加强要素本身或者强化原链接关系；结构性增长的方式要改变原系统的目的、改变原链接、改变系统的外部环境。运营性增长在战术上勤奋和方法对路，就有可能实现，而结构性增长就是战略远见而非战术勤奋。换句话说，结构性增长是引导，运行性增长是执行；结构性增是可能会有自增长，运营性增长靠实力。
怎么判断什么时候决定结构增长，什么时间运营性增长，其实是有非常明显的感触点的。当你有这样的感受，不管你怎么努力，哪怕是用的是过去的行之有效的办法，还很难实现增长（不是财务指标的绝对数，是增长率），越想增长越难增长，那这个时候一定是遇到了结构性的问题，虽然有时候利润和流水还可以，增长率变慢，也是一个不好的征兆，有远见的经营者一定要考虑结构性增长了。如果财务、增长率都可以，一般不要折腾了。
两种增长没有孰优孰略，对企业同等重要。企业每天只想着发生结构性增长，不去夯实运营性增长，那是白日做梦；如果一个企业不去看外部环境，提高认知，只专心做运营增长，有时候也会南辕北辙。
一个优秀的管理者，要具备 “抬头看天低头拉车”的本领。所谓抬头看天就是眼界药膏、认知水平要高，才能识别和抓住结构性增长的机会；所谓低头拉车是指实际业务要扎得下去，要踏踏实实地做运营性增长。
一颗红心，两手准备
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