团队修炼手册是什么？团队修炼手册通过自媒体平台，向怀揣创业愿景的莘莘学子、社会精英，持续输出电子科大各类FL项目管理经验、创业思路，宣传FL项目规划及社会价值，提炼团队管理经典案例。
通过持续跟踪各FL项目发展情况，帮助提升项目组团队管理能力，挖掘项目价值增量，搭建FL项目互助互融互通资源整合平台。通过团队管理案例库构建，夯实电子科大FL项目可延续性基础，使之更具长效传承性及特殊使命，持续提升电子科大FL项目品牌形象。
第一期：团队修炼手册之——“Hi，book”项目的初期团队管理
一、“hi，book”项目介绍
“Hi！BOOK”-应用”互联网+“的思维，推广线上阅读书籍分享的公众号，同时定期进行线下的图书分享会。把那些思想深邃、内涵丰富的优秀书籍推荐给大学生，有意识地引导大学生的读书方向，避免盲目浏览,节约筛选时间,提高阅读效率，优化阅读质量。
1、 “Hi！BOOK”阅读图书推荐分享公众号，项目名称首先来源于“嗨”，第一层意思是对每一本熟悉的或者陌生的图书打招呼，通过公众号的推荐和解读，充分理解所推荐图书的含义；第二层意思是希望在的公众号引导下，每一个关注的热爱阅读的小伙伴都能嗨起来，畅游字里行间，从阅读中感受快乐。每一期包括了推荐阅读书目、经典书目解读以及讨论区三个栏目。首先根据讨论区的评论和留言，了解公众对下期推荐书目的期待，综合所推荐书目，每一期明确一个书目推荐专题，比如营销类、成功学、亲子绘本、旅游、美妆等；其次是从每一期的专题书目中选取一本经典图书，对其进行深入的分析和解读，以及可运用至现实工作生活中的知识经验总结。
2、线下读书会：定期举办线下读书分享会，对一期的所阅读图书进行线下分享，在深入阅读、分享知识的同时，结识更多热爱阅读、志同道合的小伙伴，畅谈书中疑惑和读书感悟。
3、读书分享交流微信群：组建“嗨！BOOK”阅读图书推荐分享群组，通过社群经营，构建公众号、线下读书会交流纽带，促进小伙伴的交流与分享，增加黏性。
hi，book项目团队
Hi！BOOK二维码如下，欢迎大家关注
二：hi，book项目初期团队管理的开展形式和遇到的主要问题
团队结构：
hi，book团队一共有九个人，均是来自电子科大MBA21级的同学，主要做文学类和商业类书籍分享。
开展形式：hi，book项目初期推进主要是以公众号和线下读书会进行书籍的分享，后期在加入视频好，来丰富推广的形式和内容。
主要遇到的问题：
（1）部分项目组成员对项目的贡献不大；
（2）在项目推进的过程中，遇到很多不懂的问题；比如视频的剪辑
三：hi.book遇到问题的原因分析
1.部分项目组成员对项目的贡献不大，不是项目组成员个人的意愿，而是组织的结构和分工不明确造成的。2.遇到不懂的问题，源头是找项目成员的时候没有按照项目需求找，解决也很简单，按照分工，不同的项目成员对应学习即可。
四：如何解决任务分配和责任分工的问题
1.有明确的工作分解计划
◎ 任务的目标到底是什么并指定相关主责人
◎ 最终成果及重要过程成果需要遵守的期限
◎ 对于工作成果可以进行衡量的标准有哪些
◎ 委派赋予下属的权力以及分配资源的大小
（特指明确协助人或者附件上传相关资料）
2.跟进下属的工作进展情况
任务分解之后，并不代表这事跟你没关系了。应该要像放风筝一样，根据风向来调整线的松紧，控制高度等等，否则，等断线后风筝就收不回来了。跟进的时候，只需要做到三点：
◎ 点击「更新进度」检查下属工作进度；
◎ 「点赞」或「回复」评价阶段性成果；
◎ 点击「回复」反馈下属工作进展问题；
3.检查和评价委派工作
管理者对分解任务的回馈及时地进行检查，当下属提交成果后第一时间审核。即使工作任务顺利完成，也要对这个分解的任务做评估和总结，对于重要的工作建议设置多人审核，综合评估。
一般来说，从以下几个方面做评价：
◎ 委派工作有没有按期完成
◎ 预定的目标有没有达到
◎ 实施过程中有没有产生创新的方法
◎ 在工作中有没有学到一些新知
五．团队管理中分工问题的延展思考1.无论是公司还是项目团队，只有分工协作才能得到发展。
管理者高度介入下属的工作会导致员工无所适从。即使整个团队的业绩不断攀升，但工作氛围、员工积极性等都会受到负面影响。
相反，将任务向下逐级分解，不仅全员都得到参与，且各司其职、合理分工、相互协作、共同完成目标时，组织效能会出现极大提升。
诚如雷军手机里的那句“能不管的事就不管”。其实就是特指将团队的能力发挥到对应的职能上去，让各层级人员做自己该做的事，共同完成组织目标。
2.责任分配不是个动作，而是一整套管理系统
管理者把工作充分地交给下属，甚至担心一个人完不成，同时任命多人一起合作，他们更关注结果。
但对中基层进行摸底时，他们更多透露出的都是不满的情绪：
有的人感觉自己只是帮管理者的功劳簿里添内容的人，管理者负责躺在功劳簿上就好了；
有的人则抱怨管理者分工不清晰、计划不明，执行过程中更是得不到任何有效支持。
一个任务分给多人，每个人的责任界限都不清晰，或者过程中更新进度无反馈等等。
为什么交给员工的工作，上级不插手，下属也产生了不满情绪呢？
3，“能不管的事情一定不管”，但并非彻底不管。
对于“能不管的事情”，管理者只有借助一种公开透明的系统工具，配合分解工作，做到明确流程和责任分工。
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