1该是谁的责任
张明凭借自己突出的销售业绩,这个月终于晋升为部门主管。在一阵沾沾自喜后,他发现管理团队远比应付客户还要操心,常常是拳头打在棉花上,下属们一副无所谓的模样。
今天快下班时,张明收到财务部送来的月度报表。上面显示这个月部门里的多笔应收款没有到账,张明瞬间知道这件事情的严重后果是什么。不仅仅是部门奖金全部停发,恐怕他自己也要被老板请去喝茶。一想到这里,张明心烦气躁,决定趁着这个机会,给团队成员们念念紧箍咒。
于是,他立马召开部门会议,将这份报表扔在大家面前。下属们看到报表后,相互对视几眼,纷纷选择了沉默。张明的怒气更高了,大声问到:“这到底是怎么回事?你们不说清楚,就不用下班了!”空气变得越来越凝重,有人忍不住先开了口,其他人也跟着附和起来。
“我也催了好几次,可是客户迟迟不付尾款,我也没办法!”
“之前我们公司的产品发货晚了,客户就说要压款一段日子。”
“同行现在都是压款的,您又不是不知道!”
......大家七嘴八舌,都把责任都纷纷往外推。张明听完一拍桌子大声囔道:“你们自己就没有问题吗?”下属们面面相觑,没有一个人吭声!
02责任的尴尬
在我们的团队管理中,信任和问责是任何一个组织最重要的两大文化。信任使团队具有共同的目标感,实现一致认同的愿景,而问责则是确保执行任务的方法得当,从而实现愿景。
但是说起“问责”,很多的管理者认为它是个贬义词,是出现错误后要执行的一套追责的措施。所以,在现实的问责过程中,双方往往都是剑拔弩张的状态,一方在逼,另一方在躲,想尽一切办法来“论证”问题都是他人造成的。问责变成挑刺、逃避的代名词,离我们想要的高绩效管理问询早已渐行渐远!
03问责的秘密
那什么才是真正的问责?
当我们在团队管理中讨论责任、规则和纪律时,问责的初衷是希望对方能够清晰自己既定的目标,发现实际行为结果与预期的差异,能够弥补或降低损失,并防止同类事情的再次发生。这应该是一次开诚布公的交流。只有清晰彼此的责任和权力,才能更加出色地完成任务,真正掌控完成工作的时间和方式。
在这一点上,《先发制人》一书中,描述了海豹突击队在训练之初的问责尝试。
“从第一周开始,我们在整个训练周期中,都会执行一个匿名的同侪评审程序。你可以匿名地列出表现优秀的和表现较差的学员,并有机会解释你的理由。
教官们决定学员去留时,同侪评审的结果会有重大的影响。那些得到同侪差评的学员通常被提交到训练委员会上予以审查。教官们约谈学员时,会问询同学门为什么给他差评,以及他对此有什么感受。教官们不单是想获得在“正确”答案,更关注他被问询时的言行举止。假如这名学员未能表现出应有的虚心认错和诚恳的上进愿望,那么他的训练生涯也就走到了头。”
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海报突击队不仅是对战士的作战能力要求高,同时也在意他们是否能够时刻清晰自己的责任,并勇于承认自己的不足。他们认为让原本表现出色的学员得到差评,也是一种惊人的驱动力,可以激发他们顺利完成任务。
所以,问责的价值在于回归目标。我们在管理中的问责,不仅仅希望对方有一个认错的态度,更重要是帮助对方从失误中找到警醒的方向。
03问责的方法
毕竟问责不是让人发泄不满和表演给人看的舞台,需要更多的是解决方案。我们可以使用以下方法处理,都远比发脾气来的有效:
第一,结果驱动。问责的起点是清晰界定彼此所期望的具体成果,而不是自己的一厢情愿。只有在一开始准备执行任务时,双方达成了共识,才可能在任务出现失误时,谈及“问责”一事。
第二,勇于表率。问责是双向的,不能只要求下属去履行。如果管理者也能公开承认失误,团队成员也愿意做出尝试。管理者作为团队的领袖,即使规则的制定者,更是践行者,团队中的失败一定也有自己需要反省的地方。
第三、能力培训。下属工作出现失误,很多时候不一定是态度,也可能是对任务本身缺乏经验。管理者需要提前做出相应的指导和培训,否则问责就是天方夜谭。同时,不仅是要教给下属“如何做”,而且还要告诉他们“为什么”去做。只有目标和能力关联到一起,效果才能发挥到极致。
第四,关注行为。一旦出现失误时,不要一味地强迫对方认错,而是帮助他回顾事情的本身,从中吸取教训,并启发对方找到哪些是他本人可以立即弥补的行为。只有员工亲自去挽回,才能强化他们的责任意识,减少同类事情的再次发生。
再次强调,人人都会失误,包括管理者本身。问责不应该是出错后要执行的一套追责措施,最多只属于其中最小的一部分。管理者唯有帮助对方重拾信任和责任,团队才能更高效能地走向未来!
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