21天搞人之《没解雇过员工，不是好管理者》

今天进入选育用留的留人阶段。首先学习一个概念：员工流失率。

员工流失率，是考验“知人善用”的管理者的一个非常重要的指标。太高、太低都不好。一般认为10%是合理的员工流失率。

21天搞人之《没解雇过员工，不是好管理者》

误区：

一、认识到员工流失率高的问题，忽视流失率低的危害

解决方案：“末位淘汰制”（也叫“活力曲线”）。员工分为2:7:1：20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的末位员工（和二八定律契合）。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。用绩效改进计划，在法律允许的范围内，实行“末位淘汰制”。

二、解雇员工是HR的工作

解决方案：亲自面对员工，通过离职面谈了解解雇他的理由是否能让员工心服口服，再次检验解雇的合理性，及时化解被解雇员工的不良情绪，建立维护客户（大部分离职员工同样是公司客户）的良好基础。

运用：

一、区分好坏

流失掉的10%员工，要区分有多少是优秀员工，多少是末位员工。优秀员工流失，叫“坏流失率”；末位员工流失，叫“好流失率”。

二、避免惊讶

优秀的管理者必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指正，让员工及时得到对自己绩效的反馈。

有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。

三、果断解雇。

对持续不改进的末位员工亲自、果断解雇。没有亲手解雇过员工的管理者，不是好的管理者。

21天搞人之《没解雇过员工，不是好管理者》

我的思考：

一、作为管理者，你解雇员工的动作让自己满意吗？

回忆有过离职面谈的员工绝对超过50个，这个数字甚至吓自己一跳。当然，这其中有坏流失也有好流失。

通常末位淘汰的员工在离职面谈前会有三次左右的面谈，每次面谈明确提出考核差异和工作要求、给予鼓励和希望。月度考核允许发挥失常，所谓事不过三，持续一个季度失常大部分末位员工会选择自离了。

出于人格尊重对待末位员工给压力但是不能贴标签！

离职面谈一定不能让被解雇员工积压不良情绪离开、做好心里建设，同时设定底线：绝不和有情绪员工一同抱怨公司！

对于好流失的员工要及时挽留，如果“心委屈”了要积极解决，如果“钱没到位”就给到位。这类员工的流失会在真相大白之日让你悔不当初。所以优秀人才流失前逐层面谈、沟通到位、发现离职真相最为关键。

不管好流失还是坏流失，离职面谈的基本原则是不让流失员工带着怨怒离开。

二、末位淘汰制度残酷？

制度是钢铁、谁碰谁流血！不改进的末位员工不淘汰是对优秀员工最大的不公和残酷。淘汰末位还是优秀自离，你自己决定！

三、作为员工，如果离职，会被公司归为好流失还是坏流失呢？

可以自信地回答是让人遗憾的流失，但是距离好流失还有差距。持续学习、不断精进，成为好却不流失的那一个。

相信你也同意！

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